Помогаю впятером делать больше, чем тремя отделами
Занимаюсь гибкими подходами к разработке продуктов шесть лет. Обучаю работе в Скраме, коучу менеджеров, Скрам-мастеров и команды. Специализируюсь на системных изменениях в работе отделов и компаний до тысячи человек.
Однажды я собрал и запустил пилот команды из пяти человек. До пилота они работали в трех разных компаниях, которые автоматизировали тесты для крупного Мобильного Оператора. Со второго спринта эта команда начала приносить больше ценности, чем оставшиеся 40 человек, которые параллельно работали по старинке.
Сейчас я помогаю настроить процессы разработки продуктов, в которых задействовано около 100 человек.
Веду корпоративные тренинги о Скраме: базовый и для Скрам-мастеров. Занимаюсь коучингом команд и владельцев продуктов, провожу митапы для сообщества практиков. Фасилитирую мероприятия и учу этому Скрам-мастеров.
Пишу о работе Скрам-мастера
- Пять вещей, которые надо делать Скрам-мастеру, чтобы не стать «комнатной собачкой»
- Кошмар Скрам-мастера № 1: Команда не может сформулировать Цель Спринта
- Кошмар Скрам-мастера № 2: Скорость работы Команды не растёт
- Кошмар Скрам-мастера №3: Мёртвое Ретро
Рассказываю об эффективной организации подразделений компании
Часто с ростом компании в ней образуются команды и отделы по специализации: фронтендщики, бэкендщики, внедренцы, тестировщики, и т.д. Кажется логичным, не правда ли? Только вот проблем от такого способа организации обычно больше, чем преимуществ. Рассказываю, как быть с такими командами: