Масштабирование Скрама не поможет компании стать гибкой

Иногда компании разрабатывают Продукт десятками и сотнями людей без добавления новых ролей, событий или процессов Скрама. Они так могут, потому что оптимизировали организационный дизайн компании.

Продолжение этой статьи »


Может ли Аджайл вытянуть бизнес из кризиса?

Кризис — лучшее время для проведения изменений в компании, ведь он даёт чувство срочности, необходимости что-то поменять именно сейчас. Очень малое количество клиентов решается на аджайл-трансформацию, когда в компании всё хорошо; подавляющее большинство приходит именно в кризис.

Аджайл даёт бизнесу путь, чтобы выйти из кризиса. Но процесс перехода на Аджайл долгий и болезненный, хочу проиллюстрировать это на картинке, которая покажет вам, чего ожидать.

График аджайл-трансформации компании. По вертикали — ваши ощущения от процесса трансформации, по горизонтали — время
График аджайл-трансформации компании. По вертикали — ваши ощущения от процесса трансформации, по горизонтали — время
Продолжение этой статьи »


Путь трансформации Альфа банка

Сергей Дмитриев и Алексей Марей выступили рассказав про путь Аджайл трансформации Альфа банка.


Выборы, выборы…

69fa21bf1e6a3b50ade4ae0cac561539

Гайд гайдом, а вопросов много…

Scrum Guide, как единственный в мире аутентичный источник знаний о Скраме, прекрасно описывает роль Скрам Мастера и зоны его ответственности. С другой стороны, после прочтения документа у команд, как правило, остается масса вопросов:

  • Кто должен назначать Скрам Мастера?
  • Как это происходит?
  • Кто лучше всего подходит на данную роль?

В этот коротком блог-посте я попытаюсь ответить на вопросы выше.

В первую очередь Скрам Мастер это…

Итак, в первую очередь Скрам Мастер — это лидер-слуга для Скрам Команды (Владелец Продукта + Команда Разработки) и Организации, который ставит свои интересы и безопасность ниже своих подопечных. Образно говоря, Скрам Мастер вешает медали на шею и возводит на пьедестал людей, оставаясь при этом внизу, вне света прожекторов.

Для меня логично, что выбирать Скрам Мастера должны те, кому он и намеревается служить в первую очередь — Команда Разработки.

Продолжение этой статьи »


Ценностный Менеджмент

5551473459_5a8c5d3c46_b

Что общего между компаниями Google, Salesforce, Zappos, W. L. Gore & Associates, Nordstrom?

Во первых, перечисленные компании входят в список топ-100 наиболее желаемых мест для работы. И такой высокий рейтинг — следствие общих подходов к работе. Во вторых, эти компании обладают уникальной культурой, описанной во множестве книг, а их названия на слуху у всех. К тому же, они показывают великолепные финансовые результаты.

Подобные организации внедрили у себя то, что я называю Ценностным Менеджментом (Value Aligned Management):

Ценностный Менеджмент – менеджмент, который опирается на культуру организации, считая ее главным двигателем успеха.

Продолжение этой статьи »


5-7 фактов о себе

Доверие является основой успешной командной работы. Проще говоря, нет доверия – нет команды. Везде, где мне приходится работать, сотрудники (независимо от их положения) в разговоре всегда соглашаются с этим утверждением, кивая головами в знак безусловной поддержки. Но, к сожалению, на словах говорится одно, а в командах нередко происходит противоположное. Такова человеческая натура и организации, которые мы строим. Офисы часто полны цинизма, закулисных политических игр, скрытых мотивов и слухов.

Построение атмосферы доверия — одна из самых главных задач Скрам Мастера и, вероятно, самая сложная из них. Ведь это кропотливый и, увы, неблагодарный труд.  Доверие тяжело растить, но очень легко разрушать. Я предпочитаю идти маленькими шажками, уделяя этому время на каждой Ретроспективе Спринта.

«5-7 фактов о себе» — простое и не занимающее много времени упражнение, которое можно использовать в начале любой Ретроспективы. Подобные упражнения похожи на сливочное масло, которое мы кладем на сковородку перед тем, как готовить яичницу.

FotorCreated

Предложите каждому члену команды в течение 5 минут написать 5-7 фактов о себе на флип-чарте. Некоторые из них должны быть правдивыми, а другие нет. Затем по очереди представляем свои факты. Скрам Мастеру следует начать с себя. Всей командой угадываем, где правда, а где ложь. Поверьте, вы наверняка узнаете о своих коллегах много интересного, а копилка вашего командного доверия точно пополнится.

А какими инструментами для построения доверия в команде пользуетесь вы?


Стойкие оловянные солдатики

Оловянный солдатик так растрогался, что из глаз у него чуть не покатились оловянные слезы, но он вовремя вспомнил, что солдату плакать не полагается (Г.Х. Андерсен, Стойкий оловянный солдатик).

В нас с детства воспитывают «стойких оловянных солдатиков», которые ничего не чувствуют, не имеют право на ошибку, должны действовать только рационально и правильно. Кто из нас не слышал подобные фразы в детстве:

  • «Мужчины не плачут»
  • «Ты уже большой (-ая) мальчик (девочка), ты не должен (должна) бояться»

Я с завистью смотрю на детей дошкольного возраста, которые еще не испорчены нашей системой образования – они еще могут открыто и естественно выражать свои эмоции: страх, радость, счастье, грусть и т.д. Мы же, взрослые, разучились это делать. Мы знаем, что поплакаться в жилетку можно только любимой подруге или другу, а для окружающих мы по-прежнему должны оставаться оловянными солдатиками: «Как дела? Все нормально». Слезы вытираются, о чувствах говорить не принято. Они запираются подальше в чулан, на лицо натягивается искусственная улыбка, и вперед – на работу. Нас больше волнует то, что о нас могут подумать, чем собственные переживания. Мы можем годами работать с людьми, ничего не знать о них на самом деле и быть к ним безразличными. Не потому, что мы разучились сопереживать, а потому что они такие же солдатики, как и мы.

Кому нужны стойкие оловянные солдатики?

Такой подход – следствие индустриальной парадигмы 20-го века. На протяжении всех школьных лет нас тренируют «правильно мыслить». Этого хотят те, кто имеет статус и авторитет (учитель). И никто не тренирует нас, как правильно выражать свои собственные чувства. Людьми, которые «правильно мыслят», легче управлять и манипулировать, им можно навязать свою волю.

Организации как машины.

До сих пор большинство человеческих организаций рассматриваются как механизмы, а люди, работающие в них, как детали этих механизмов (шурупы, винтики). Время от времени механизму необходимо техническое обслуживание. Подливается машинное масло и смазываются шестеренки. А что же делать с шестеренками?

Во-первых, они взаимозаменяемы – можно сходить в магазин и купить новую деталь, поэтому людей мы называем «ресурсами». Для обычной организации «ресурсом» равно являются как люди, так и неодушевленные предметы: стол, шкаф, ручка, канцелярские принадлежности. Ресурсы ломаются, покупаются, заменяются и продаются.

Во-вторых, шестеренки не имеют право испытывать чувства и говорить о них. Шестеренки лишены души. За них все решает дяди «сверху», которые в свою очередь тоже несвободны, потому что над ними есть другие дяди и т.д.

Откройте PMBOK 5 и вы увидите, что один из подразделов до сих пор называется «Project Human Resource Management».  Приятно осознавать себя «ресурсом»?

В 2001 году мы заявили о том, что хотим изменить сложившуюся парадигму, поэтому самая первая ценность Аджайл Манифеста гласит:

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

Моя же личная интерпретация такова:

Люди, а не ресурсы

 Воспринимаем людей как людей.

Если мы готовы пойти на смелый шаг и начать считать людей людьми, а не ресурсами, то мы должны знать и учитывать их чувства и потребности. Давайте инвестировать наше время в построение доверия и отношений между людьми. Давайте вдохнем жизнь в наши скучные и формальные встречи.

Люди работают в командах ради взаимодействий, а встречи существуют затем, чтобы люди создавали нечто, что было бы невозможно создать поодиночке. Если мы примем эту точку зрения, то мы должны согласиться и с тем, что построение взаимоотношений между людьми должно являться центральной темой любой встречи (Moving beyond icebreakers, Stanley Pollack).

Говорим об эмоциях.

Мне хочется, чтобы, приходя на каждую встречу, мы видели в наших коллегах не объекты, лишенные чувств и эмоций, от которых нам во что бы то ни стало необходимо добиться уступок, а таких же людей, как и мы. Поэтому я часто приношу с собой флип-чарт, на котором изображены шесть (6) человеческих эмоций:

  • Счастье
  • Удивление
  • Воодушевление
  • Грусть
  • Гнев, ярость
  • Отвращение

Я вешаю «эмоциональный флип-чарт» на стену и предлагаю каждому по очереди вспомнить о любых событиях последних недель, месяцев, связать их с эмоциями на флип-чарте и рассказать о них своим коллегам. Что вызывало у вас грусть? Когда вы чувствовали себя воодушевленным? Что делало вас счастливыми?

20141208_123755

 

Да, это тяжело и есть риск того, что вы можете встретить сопротивление. Поэтому начинать нужно с себя. Будьте первым, кто расскажет о своих переживаниях. Фасилитатор может вовлечь участников в откровенный разговор, лишь открывшись первым и показав свою собственную уязвимость.

«Эмоциональный флип-чарт» поможет разрушить стену, изменить тон встречи и изменить командную динамику.

Инструментов, которые могут помочь изменить старую организационную парадигму, множество. “Эмоциональный флип-чарт” — лишь один из них. Я призываю вас не стоять на месте, а двигаться вперед, меняя команды, затем организации, а следом за ними и весь мир. Разве это не то, о чем мы мечтали в 2001 году?


Team motivation wall. Когда стены помогают…мотивировать

Итак, как это обычно бывает. Близится конец года, на дворе снег, люди бегают по магазинам, скупая подарки для близких. Мы думаем о планах на следующий год, надеемся, что он будет более удачливым и радостным, чем прошедший.

myplan

Давайте на чистоту. Всякий раз, когда мы ставим цели в начале года, они так и остаются  целями на бумаге. Они часто “умирают”, становятся не актуальными. Ведь мы возвращаемся к ним только единожды, только раз в год. Нам все время чего-то не хватает, чтобы начать их реализовывать, совсем чуть-чуть, чтобы снова вернуться к ним и сделать первый шаг. Продолжение этой статьи »


Эмоциональные карты. Часть 1

Я хочу рассказать о простом инструменте, который по праву может занять достойное место в арсенале любого Скрам Мастера, коуча или тренера. Этот незамысловатый, но эффективный инструмент — набор почтовых открыток или фотографий.

If You're Happy Visual Cue Cards Fronts

Но для начала небольшая предыстория. В течение последнего года, проводя тренинги в разных городах и странах, я предлагал студентам написать несколько пожеланий для следующей группы. В качестве таких “писем в будущее” я использовал открытки с видами городов или стран, где проходил тренинг. Однако, накопив достаточное количество разнообразных пожеланий, я так и не смог найти им достойного применения. Иногда мы начинали с них разминку, а чаще всего открытки просто оставались лежать на столе. Каждый раз меня не покидало чувство, что нехватало эмоций. Продолжение этой статьи »


Выбранный эволюцией

Our ancient brain. В последние годы я все чаще в литературе стал встречать ссылки на эволюционную теорию лидерства (ELT), относительно молодую науку, которая находится на пересечении психологии, биологии, антропологии и приматологии.

Главной гипотезой теории является то, что физиология мозга человека, который подавляющее время своего существования провел в каменном веке, не успевает за развитием цивилизации и находится в конфликте с ней.

Fotor0307192836

Продолжение этой статьи »