Может ли Аджайл вытянуть бизнес из кризиса?

Кризис — лучшее время для проведения изменений в компании, ведь он даёт чувство срочности, необходимости что-то поменять именно сейчас. Очень малое количество клиентов решается на аджайл-трансформацию, когда в компании всё хорошо; подавляющее большинство приходит именно в кризис.

Аджайл даёт бизнесу путь, чтобы выйти из кризиса. Но процесс перехода на Аджайл долгий и болезненный, хочу проиллюстрировать это на картинке, которая покажет вам, чего ожидать.


График аджайл-трансформации компании. По вертикали — ваши ощущения от процесса трансформации, по горизонтали — время
Продолжение этой статьи »


Как мир пришел к Аджайлу: история изменений принципов управления компаниями

Сергей Дмитриев специально для журнала «Человек Дела» проследил, как менялись принципы управления компанией с начала XX века. Всего пять шагов — и мы в хаосе.

Продолжение этой статьи »


В поисках розового скрама, канбана и холакратии

Сделал сегодня пост на фейсбуке про «Поиски розового единорога» и мне в личку поступила пара вопросов, мол чем не устраивает эта или эта компания.

Ниже я набросал тут небольшой фильтр, который поможет вам отличить то что я ищу, от того что предлагаете вы :):

Когда в компании розовый Скрам, то:

  • Есть на 100% выделенный Владелец Продукта (PO)
  • PO полностью и самостоятельно распоряжается бюджетом продукта (может сам решить и выплатить бонус команде, принять решение о найме еще одного члена команды, купить еще один сервер и тп)
  • Команда кроссфункциональна, то есть в команде есть дизайнер, тестировщик и тп и все они выделены на 100% и нигде ни с кем больше ничего не делают
  • Члены команды не расписывают кто будет делать те или иные таски на планировании
  • команда сама мониторит процесс своих улучшений
  • ваш процесс эволюционирует

Когда в компании розовый Канбан, то:

  • У вас есть ограничения по колонкам
  • У вас мониторится lead time и cycle time (можете показать графики за год и более)
  • Происходит гибкое перераспределение людей по задачам
  • команда регулярно обсуждает свои финансовые результаты
  • команда сама мониторит процесс своих улучшений
  • ваш процесс эволюционирует

Когда в компании розовая Холакратия, то:

  • CEO сложил с себя свои полномочия и организация управляется Конституцией
  • У вас проводятся регулярные Governance meeting где используется Интеграционный процесс принятия решений
  • У вас проводятся регулярные Tactical meetings со всем необходимым шаманством по метрикам и проектам
  • Орг структура, роли и их зоны ответственности в вашей компании меняются постоянно (как минимум ежемесячно)
  • команда сама мониторит процесс своих улучшений
  • ваш процесс эволюционирует

Я вы знаете компанию, которая проходит этот фильтр, сообщите, пожалуйста, мне, мне очень интересно поговорить с этими организациями.


Комментарий московскому b2b журналу «Мое дело»

Недавно я дал комментарий московскому журналу «Мое дело» для статьи про аджайл и скрам, которую готовит редакция. Хочу привести мои ответы тут в нашем блоге, поскольку что и когда дойдет до печати предугадать трудно.

Вцелом, хочется отметить, что уровень начальных знаний у журналистов очень низкий, о чем вы можете судить сами по качеству задаваемых ими вопросов. Старался отвечать, так чтобы одновременно исправлять все, что понято неправильно про аджайл и скрам. Продолжение этой статьи »


Путь трансформации Альфа банка

Сергей Дмитриев и Алексей Марей выступили рассказав про путь Аджайл трансформации Альфа банка.


Balanced Scoreсards, KPI и прочие метрики

Недавно снова обсуждали Balanced Scoreсards (BSC), KPI и метрики в одной большой компании и по следам этих разговоров хочется задокументировать все находки.

Начнем с определений, поскольку в большинстве организаций сокращение KPI используется неверно и означает желаемый результат или цель. Просто посмотрите как это слово используется во многих организациях и вы поймете насколько эта неверная трактовка укоренилась в современной бизнес среде: «Он выполнил свои KPI», «Надо поставить ему KPI на следующий год». На самом деле цель и KPI два разных понятия и одно не может существовать без другого.

Key performance indicators (KPIs) are a set of quantifiable measures that a company or industry uses to gauge or compare performance in terms of meeting their strategic and operational goals.

Цель первична. До того как KPI могут быть определены, необходимо выполнение следующих условий:

  • Должен быть выбран определенный бизнес процесс.
  • У этого процесса должны быть четкие бизнес цели.
  • Процесс должен поддаваться качественным и количественным измерениям.

Key performance indicator (KPI) это бизнес метрика используемая для оценки факторов, критических для успеха организации. KPI используются для оценки бизнес трендов. Они направляют тактические действия организации. KPIs это просто набор индикаторов с которыми мы можем посравнивать наши данные, эдакий организационный измерительный прибор успеха. KPI помогают организации оценивать прогресс по направлению к заявленным целям или отсутствие такового.

Типичные Balanced Scorecards в организациях наполнены этими самими целями KPIs по самые уши. Balanced scorecards могут защищать и усиливать режим управления и контроля сверху (command-and-control), а могут и избавлять от него. Большинство имплементаций к сожалению первого типа, в то время как аджайл мышление заставляет нас склоняться ко второму типу. Продолжение этой статьи »


Планирование релизов

Очень часто на наших тренингах нам задают вопросы про долгосрочное планирование и планирование релизов. Пришло время обратить свои взоры и к этой теме.

Как часто мы выпускаемся?

Планирование релизов в первую очередь зависит от того как часто мы выпускаем обновления нашего продукта в свет. И тут возможен целый спектр вариантов перечисленных ниже:

  • Ежеминутно и чаще (да-да, так бывает ;))
  • Ежедневно
  • Еженедельно
  • Ежемесячно
  • Ежеквартально
  • Один-два раза в год или реже

Понятно, что чем больше времени проходит между нашими релизами тем тяжелее их планировать и тем страшнее выкатывать наши изменения «в бой». Но даже и для тех кто выпускается раз в неделю и чаще, все равно есть смысл подумать над долгосрочными планами.

На каком этапе развития находится наш продукт?

У всех продуктов есть свой жизненный цикл, у них есть свое младенчество, юность, молодость, взрослость, старость и смерть. И планирование релизов будет также зависеть от того на какой стадии развития находится ваш продукт в данный момент. На этапах младенчества (разработки) вы будете фокусироваться на том, чтобы как можно быстрее и дешевле выстроить MVP (минимальный продукт несущий некую ценность вашим первым клиентам). В юности (период после первого официального релиза на рынок) начнете больше прислушиваться  к своим клиентам и скорее всего фокусироваться на генерации новых продаж. В молодости (период бурного роста клиентской базы) будете больше озабочены вопросами безболезненного роста, обеспечением безопасности и тп. В данной статье мы обрисуем типичный подход к работе с релизами уже существующего продукта, на стадии взрослости (активно эксплуатируется большим количеством клиентов больше года).

Что происходит на рынке?

Еще одним фактором, влияющим на фокус ваших релизов будет сам рынок, пожелания ваших существующих и потенциальных клиентов а также то, что делают на нем ваши конкуренты. Итак, вы, наверное уже догадались, что фокус ваших релизов будет меняться от релиза к релизу в зависимости от множества факторов. А значит, неплохо бы, чтобы у вас был план на некоторое обозримое будущее в каком направлении будет развиваться ваш продукт. Хорошая практика иметь план релизов примерно на год вперед.  Давайте, наконец-то посмотрим, что же нам понадобится для создания подобного плана

Полезности.

Для планирования на долгий срок (от месяца и больше) нам понадобится несколько очень полезных вещей:

  • Product Owner и глубокие знания о ваших пользователях
  • Карта историй (Story map) вашего продукта (мы любим http://storiesonboard.com)
  • Backlog с оценками
  • Шаблон кано-взвешивания (можете скачать)

Расскажем по порядку чем и как пользоваться.

Собираем инициативную группу.

Не делайте релизное планирование в одиночку! Даже если вы гениальный продуктовик на этом этапе важно участие ваших коллег и активное вовлечение руководства и прочих заинтересованных лиц. Соберите инициативную группу и предложите поработать над планированием релизов всем вместе. О чем вам предстоит поговорить на этой рабочей встрече?

Выбор фокуса.

Сначала просто выпишите все факторы, которые приходят в голову вашей инициативной группе. Вдохновитесь Картой историй вашего продукта, стратегическим видением развития продукта, стратегическими планами вашей компании, KPI если у вас в компании они используются. В общем, вываливайте на стол все, что достойно рассмотрения.

Теперь из всего собранного нам нужно будет выделить топ 3-5 факторов приоритизации нового функционала продукта на ближайшие 3 месяца (в данном случае мы описываем квартальные релизы).

К примеру, после долгих дискуссий мы решаем что в данном квартале мы хотим сфокусироваться на:

  1. Создании уникальных фич, которых нет ни у кого из конкурентов
  2. Создании фич, которые позволят увеличить продажи новым клиентам
  3. Создании фич, которые позволят сократить наши операционные расходы

Этот список отсортирован по важности, то есть уникальность является для нас самым важным параметром на ближайшие 3 месяца.

Таких списков вам нужно сделать 4. Каждый из них будет определять фокус 3х месячного цикла релиза, а вместе они дадут вам ваш план релизов на год вперед.

Выбранные факторы для второго релиза могут быть такими:

  1. Создание фич, которые приведут к сокращению ручного труда наших операционистов.
  2. Создание фич, которые приведут к снижению количества ошибок при вводе информации в нашу базу данных.
  3. Создание фич, которые позволят снизить количество клиентских обращений в тех. поддержку.

Как вы, наверное, догадались второй релиз будет проходить у нас под кодовым названием: «Помогаем бэкофису».

Оцениваем фичи в бэклоге.

Самое сложное теперь позади. Но нам предстоит еще немного баталий чтобы оценить все фичи, которые есть в нашем бэклоге, по отношению к выбранным факторам.

На картинке ниже, вы видите 5 элементов бэклога, которые оценены по параметрам из первого примера (уникальность, продажи, снижение расходов).

Backlog

Вы можете скачать данный пример бэклога себе на компьютер.  Давайте разберем всю таблицу по частям.

Колонки

  • ID — идентификатор фичи (часто ссылка на номер тикета в jira, confluence, wiki, и тп)
  • Imp — Importance или важность (используется для ручного
  • Name — описание фичи
  • Estimate — оценка
  • Sales — фактор приоритизации 1
  • Uniqueness — фактор приоритизации 2
  • Cost reduction — фактор приоритизации 3
  • Total value — общая ценность фичи (высчитывается автоматически)
  • Value percent — доля от общей ценности всех фич (высчитывается автоматически)
  • Cost percent — доля от общей стоимости производства всех фич (высчитывается автоматически)
  • Priority — приоритет (высчитывается автоматически)
  • Exciter — Вау! фича (берется из кано-анализа)
  • Linear — Линейная фича (берется из кано-анализа)
  • Baseline — Базовая фича (берется из кано-анализа)

Все что нам осталось сделать это расставить цифры 0, 1 или 2 напротив точек пересечения названия каждой фичи и каждого из 3х факторов приоритизации. Делается это просто: задайте вопрос инициативной группе по отношению к каждой фиче: «Если мы сделаем эту фичу,  какой эффект она окажет на этот фактор приоритизации?»

  • Если ответ, не окажет никакого влияния, то ставите 0.
  • Если окажет небольшое позитивное влияние, то ставите 1.
  • И если окажет большое положительное влияние, то ставите 2.

Все остальное произойдет автомагически. Для каждой фичи будет высчитан приоритет. Чем выше цифра приоритета, тем выгоднее делать эту фичу в первую очередь. Теперь отсортировав ваш бэклог по  колонке Priority вы сможете работать 3 месяца фокусируя свой релиз на нужных вещах. Через 3 месяца вы замените параметры на новые, снова расставите нули, единицы и двойки и ваш бэклог переформируется согласно вашему новому фокусу на очередные 3 месяца.

А как вы делаете релизное планирование? Делимся в комментах…

 


Про ФРИИ и остальные фонды (три мечты)

В последнее время я слышу очень много разговоров про Фонд Развития Интернет Инициатив (ФРИИ) и другие фонды и очень часто одновременно с этим звучит такое модное слово как инновации.  Конечно же, я тоже хочу, чтобы мы когда-нибудь смогли вписать Россию в мировую историю именно как страну создавшую громкие международные успехи, взрастившую победителей и не побоюсь повторится давшую миру те самые инновационные решения. Но у меня есть ощущение, что если идти по этому пути, копируя остальные страны, можно приехать одними из последними. Просто в силу того, что сели мы в этот поезд довольно поздно. Поэтому осмелюсь предложить 3 возможно не самых стандартных стратегий по тому как можно было бы отличиться России со своими инициативами.

1. Финансировать людей, а не идеи

Мир в котором мы живем слишком запутанный и предусмотреть, как будут развиваться события невозможно. Инновации это всегда попытки и ошибки. Единственное в чем мы можем быть уверены на 100% когда описываем инновационный проект это то, что все пойдет не по плану, что мы будем много ошибаться и что бюджет точно не сойдется с нашими предсказаниями.

Инновации означают не что иное как уметь приспосабливаться и решать проблемы по мере их возникания. Даже Дарвин говорил, что выживает не сильнейший и не умнейший, а тот кто лучше других сможет приспосабливаться к изменениям. Многие инвесторы согласятся со мной, когда я скажу что успех стартапа в первую очередь зависит от команды основателей, то есть людей и их способностей реагировать на изменения. Сама идея и описание проекта окажутся ближе к концу списка факторов влияющих на успех вновь создающейся компании. К тому же редкая идея доживает до ее воплощения в ее первоначальном виде, скорее всего она будет сильно видоизменена по дороге.

Если люди и есть тот самых секретный ингредиент, а идеи так часто меняются, почему же мы до сих пор финансируем идеи и проекты? Почему не выкинуть все оценки проектов в топку и не начать делать ставки на конкретных людей?

Мечта первая: Хочу чтобы в России появился первый фонд, который будет инвестировать в людей с высоким потенциалом создания классных продуктов, а не в идеи!

2. Нанимать садовников

Я был недавно в Стокгольме на стартап мероприятии Sthlm Tech Fest как представитель от Норвегии. Стартап тусовка Стокгольма это совершенно иной мир. На сцене были такие компании как Tesla и Klout, Tinder вышел в эфир через Skype. Оплата осуществлялась шведским iZettle в то время как народ слушал музыку через шведский же Spotify и пил водку Абсолют из Швеции. Каким образом Стокгольм смог достичь таких высот?

Несколько лет назад в Стокгольм из Кремниевой долины переехал очень увлеченный человек с большим количеством контактов в Стокгольме. Его наняли с одной лишь целью: выстроить стартап-культуру этого города. Вне зависимости от того, что произойдет ему гарантировали оплату и несколько лет работы, чтобы он посвятил все свое время выведению на свет подающих надежды предпринимателей.

В России в среде инноваций и стартапов происходит много хорошего и есть много отличных людей двигающих вперед этот поезд. Но все, кто что-то делает должны в конце концов думать и о собственной экономике, должны зарабатывать деньги и развивать свои собственные компании. Нет ни одного человека, которого я бы мог назвать садовником, строителем культуры с надлежащими навыками и опытом подобной работы, который бы занимался выстраиванием в России инновационной культуры и делал бы это в качестве своей основной работы. Для этой роли недостаточно найти кого-то кто просто хочет этим заниматься. Нужна группа единомышленников, с полной свободой действий, пониманием технологий, практическим опытом и большими (по количеству) личными связями. Именно это и стало причиной успеха в Стокгольме.

Мечта вторая: Чтобы в России наняли на работу смелого строителя культуры с технологическими знаниями и умениями, широкими связями, которому бы дали зеленый свет делать правильные вещи и НЕ выделили бы собственного кабинета ни в одном из министерств.

3. Финансировать решения конкретных проблем

Большое число проектов, идей и новых компаний обречены на провал. Вне зависимости от того насколько хорошо был написан их бизнес план и вне зависимости от количества и качества экспертной оценки, проведенной на стадии запуска. Мы будем продолжать ошибаться, и эксперты будут кусать локти от размеров своих собственных ошибок. В защиту экспертов скажу что в запутанном мире, находящемся в постоянных изменениях, у них не было никакого шанса сделать верные оценки и предсказать как будут развиваться события. Именно поэтому фонды финансируют большое количество стартапов в надежде на то, что на 9 провалившихся идей, 10-ая сможет принести столько ценности, что с лихвой покроет все наши неоправданные надежды. Эта модель неизбежна, не так ли?

Такому подходу оказывается есть альтернатива. Она уже испытана и очень неплохо работает. К сожалению (или счастью), она не о том, как избежать ошибок. Ошибки, являются слишком важной составляющей получения новых знаний, а значит и являются неотъемлемой частью процесса инноваций. Эта модель касается изменения процесса выдачи денег.

На сегодняшний день большинство фондов дает финансирование на создание решений для проблем, которые формулируют сами предприниматели. А что если перевернуть эту модель с ног на голову? Что если фонд сначала формулировал бы проблемы, которые необходимо решить, и выдавал бы деньги, тем кто на самом деле смог решить именно эту проблему лучшим образом. Не до, а после того как проблема была решена?

Есть в Штатах такая организация  Howard Hughes Medical Institute (HHMI) которая выдала 80 миллионов долларов в 2013 году за решения конкретных проблем. Заметили разницу? HHMI не дало денег кому-то, чтобы он попробовал решить что-то, что по дороге изменится, но выдало деньги тем, кто смог решить заранее сформулированную HHMI проблему. HHMI стимулирует исследования и разработки в направлениях, которые они сами считают важными и ценными для общества и экономики. Тоже самое можно делать и другим фондам. Можно заранее определять экономические и общественно важные задачи, которые государству и обществу хотелось бы решить, а потом выдавать деньги за их решение. Это откроет мир совершенно других возможностей. Общество сможет направлять и стимулировать частные компании на решение общих проблем. Это и есть политическое порно в моем понимании. 

Мечта третья: Заранее определять проблемы и выдавать хорошие деньги той компании, которая сможет решить эту задачу первой. 

Прагматик во мне говорит, что все мои мечты чушь, и что ничего подобного никогда не произойдет в России.
Я как всегда надеюсь, что прагматик во мне ошибается!


Что такое Lego Serious Play?

Еще летом, Антон Катков взял у меня видео-интервью про то, что такое Lego Serious Play. Выкладываю его полностью.

А для тех кто предпочитает почитать, а не посмотреть, ниже вы найдете выжимки из этого интервью.

Продолжение этой статьи »


10 категорий потребностей, объединяющих всех людей на Земле

В продолжение моего поста о чувствах, хочу сделать пост об общечеловеческих потребностях. Потребности это то, что нас всех объединяет, они универсальны. Наши чувства всегда указывают на наши потребности. Если наши потребности не удовлетворены это вызывает у нас одни чувства, а если удовлетворены — другие. Оба списка чувств в моем предыдущем блогпосте.

Найденная мною классификация включает в себя 10 больших групп чувств, если вы знаете другую классификацию, пожалуйста, поделитесь в комментариях.

1. Игра

  • Вовлеченность
  • Веселье
  • Свежесть
  • Спонтанность
  • Стимуляция
  • Ритм
  • Разнообразие
  • Комфорт
  • Легкость
  • Отдых

2. Смысл

  • Цель
  • Делать вклад в жизнь
  • Служить жизни
  • Красота
  • Тайна
  • Целостность
  • Приключение
  • Вызов
  • Креативность
  • Личностный рост
  • Обучение
  • Достижение
  • Завершенность

3. Любовь

  • Забота
  • Выращивание
  • Привязанность
  • Близость
  • Интимность
  • Прикосновение
  • Сексуальная экспрессия

4. Защита

  • Безопасность
  • Сдерживание
  • Сохранение
  • Надежность
  • Мир

5. Ясность

  • Знание
  • Осведомленность (awareness)
  • Понимание
  • Заверение
  • Простота
  • Порядок
  • Аккуратность
  • Компетентность
  • Умение
  • Способность
  • Продуктивность

6. Автономность

  • Независимость
  • Свобода
  • Выбор
  • Контроль
  • Власть
  • Аутентичность
  • Целостность (integrity)

7. Существование

  • Еда
  • Вода
  • Свет
  • Воздух
  • Пространство
  • Тепло
  • Движение
  • Отдых
  • Здоровье
  • Гигиена

8. Справедливость

  • Равенство
  • Честность
  • Распределение (sharing, как в «Бог велел делится»)
  • Взаимодействие
  • Открытость
  • Сдерживание обещаний
  • Надежность
  • Правосудие
  • Толерантность
  • Баланс
  • Гармония
  • Единство

9. Эмпатия

  • Понимание
  • Принятие
  • Признание
  • Признательность
  • Одобрение
  • Быть оцененным
  • Уважение
  • Доверие
  • Обсуждение
  • Празднование
  • Скорбь

10. Сообщество

  • Принадлежность
  • Связь
  • Дружба
  • Контакт
  • Включение (в группу)
  • Участие
  • Солидарность
  • Лояльность
  • Помощь
  • Поддержка

Существует еще великое множество человеческих потребностей, у меня есть ощущение, что их можно вписать в одну из этих 10ти категорий.