КакоценитьпроизводительностьСкрам-команды
Основной показатель успешности Скрам-команды — это поставка ценности. Чем больше ценности Команда поставляет, тем она эффективнее. Однако ценность — очень абстрактное понятие, поэтому Команда выбирает и фокусируется на достижении конкретных значений одной-двух продуктовых метрик, которые свидетельствуют об успешности Продукта.
Пользовательские метрики
Если у вас коммерческая организация, то ваш показатель успешности — полученная прибыль. Минус такого подхода в том, что эта метрика обладает низкой чувствительностью, то есть сложно точно сказать, какое конкретное изменение привело к росту прибыли. В этом случае нужны метрики более низкого уровня, которые показывают, закрывает ли пользователь свою потребность с помощью Продукта. Изменение пользовательской метрики должно быть заметно по результатам одного релиза.
Общий принцип такой: если пользователь закрывает свою потребность и с монетизацией всё хорошо, то и с Продуктом всё будет хорошо.
Пользовательская метрика выбирается исходя из задачи пользователя, которую мы решаем. Например, у компании по строительству домов есть блог. Покупатель хочет найти актуальную информацию о выборе строительных материалов, поэтому он идёт читать блог. Если пользователь подписался на рассылку, то мы можем сделать вывод, что статьи отвечают на его вопросы. В этом случае динамика количества подписок будет пользовательской метрикой.
У каждого продукта своя пользовательская метрика. Она позволяет точно узнать, что пользователи решают свои проблемы с помощью Продукта. Рост пользовательской метрики означает благоприятный прогноз для Продукта в целом.
А/В тестирование
В мире разработки программного обеспечения есть проблема: одновременно может поставляться значительное количество готовых элементов Бэклога. Чтобы оценить эффект от конкретного элемента Бэклога, вам необходимо поставить его отдельно от каких-либо других изменений и сравнить с контрольной группой, которая этого изменения не получила. Такой способ проверки называется A/B тестированием.
Например, мы перекрасили кнопку на сайте в красный и передвинули её в левый угол. В целом количество переходов по кнопке увеличилось. Изменение цвета, возможно, дало большой плюс, а изменение положения — небольшой минус, но мы об этом не знаем. Чтобы правильно оценить эффект от каждого изменения, нужно для части пользователей просто перекрасить кнопку, а для других — только передвинуть её, и оценить эффект от каждого действия отдельно.
А/В тестирование подойдёт, если вы одновременно вносите несколько изменений в Продукт. Тестирование позволит понять, как каждое конкретное действие повлияло на рост или спад пользовательской метрики.
Оценивайте эффективность Скрам-команды по пользовательским метрикам
Чтобы оценить производительность Команды, посмотрите на значения пользовательских метрик, измерив их обычным способом или с помощью А/В тестирования. Так вы сможете определить реальную эффективность Команды с точки зрения её влияния на рынок и конечных пользователей. Кроме того, такой подход подталкивает Команду к быстрой проверке продуктовых гипотез, ведь заранее предсказать эффект от изменений невозможно.
Шаг 1. Определить связь PBI с бизнес-целью
Мы обсудили, что связывает PBI с ближайшей бизнес-целью: с увеличением конверсии заявок с сайта (CR). Если ранее вы не определили бизнес-цель, то техника Impact Mapping и её вариация Extended Impact Mapping точно помогут на этом шаге.Шаг 2. Описать PBI в формате «кто, что и зачем»
Я часто использую такой формат описания элементов Бэклога Продукта:- кто — пользовательский сегмент или персона;
- что — краткое описание задачи;
- зачем — бизнес-ценность или ценность для пользователя.
Шаг 3. Разбить PBI в малых группах
Мы сформировали четыре группы по 3–5 человек и отправили их на рабочии станции в опенспейсе, где они в течение 20 минут декомпозировали PBI. Ребята использовали паттерны разбиения и другие техники, в частности, User Story Mapping. Если команды ещё не владеют навыками декомпозиции, нужно провести обучающий воркшоп.
Шаг 4. Представить варианты разбиения
У нас получились четыре варианта декомпозиции. Теперь я хотел, чтобы мы нашли самое ценное в каждом из них. Для этого мы прошлись по каждой рабочей станции, где нам презентовали каждый из вариантов разбиения. На каждой станции мы пробыли не более пяти минут.
Шаг 5. Провести финальную «склейку»
Я попросил Владельца Продукта и нескольких представителей команд сделать финальную «склейку» различных вариантов декомпозиции. Для этого мы принесли все флипчарты и повесили их на стену. Владелец Продукта выбирал наиболее удачные части и размещал их на финальной версии.
Шаг 6. Оценить и приоритезировали полученные фичи
К этому моменту гигантская фича была разбита на более мелкие элементы. Я попросил представителей из каждой команды провести экспресс-оценку при помощи «рубашечных размеров». Затем Владелец Продукта упорядочил все полученные фичи. В итоге мы получили 11 фич, самые приоритетные из которых должны были комфортно поместиться в двухнедельном Спринте.
Шаг 7. Прояснить приоритетные PBI
Каждая группа, взяв одну фичу из верхушки Бэклога Продукта, прояснила её на рабочей станции. Через 20 минут на каждой станции появились:- описание фичи,
- обновлённая оценка,
- приемочные критерии,
- бизнес- и пользовательская ценности.
Шаг 8. Обсудить полученную ценность
Перед закрытием встречи я попросил озвучить полученные ценности и зафиксировать результат на флипчарте. Это были оценки, цель на квартал, полная картина происходящего.Выводы
- Предпочитайте использовать Multi-Team PBR, когда Бэклог Продукта актуализируют сразу несколько команд.
- Всегда начинайте обсуждение PBI со связи с бизнес-целью.
- Декомпозируйте элементы Бэклога Продукта с помощью паттернов разбиения и техники User Story Mapping.
- Работайте в малых группах и форматах мирового кафе, трейдшоу или коктейльной вечеринки.
- Для лучшего взаимодействия используйте бумагу, флипчарты, ножницы или стикеры.
Условия задачи
Представьте такую ситуацию. Вы — новый Скрам-мастер. Ваша Команда Разработки состоит из системного аналитика, двух разработчиков и двух специалистов по тестированию. Длина Спринта — две недели. Команда работает со сложной системой на старой платформе, поэтому для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты. В течение последнего Спринта Команда не успела сделать работу, взятую в Спринт, поэтому на Ретро Владелец Продукта допытывается, кто чем занимался в течение Спринта. Владелец Продукта жалуется, что Команда работает очень медленно. Члены Команды жалуются, что бизнес контролирует и микроменеджит их. Как разрешить взаимное недовольство Владельца Продукта и Команды Разработки? Давайте разбираться.Что происходит
Для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты — это означает, что элемент будет готов к выпуску только через три Спринта. В таком случае истинная длина Спринта равна шести неделям — это больше, чем допускает Руководство по Скраму.Максимальная продолжительность Спринта — один календарный месяц. При большем сроке планирования возможны изменения целей, увеличение сложности и рост рисков.Руководство по Скраму Когда Команда редко поставляет готовый Инкремент, то редко получает обратную связь от стейкхолдеров и клиентов. В результате:
- возрастает риск сделать не то, что надо. Способность реагировать на изменения падает;
- стабильность процесса падает, прогнозировать работу сложно. Например, тестирование выявляет дефекты через недели после разработки. Баги обнаруживаются поздно, поэтому объём «поддержки» будет меняться от Спринта к Спринту;
- рабочий процесс перестаёт быть прозрачным.
Решение
Скрам-мастер не может решить проблему самостоятельно, но может помочь своей Команде следующим образом:- объяснить описанную выше системную динамику и её вредные последствия. Скрам-команда должна понимать, что правило Скрама про Done Increment каждый Спринт — это естественное системное решение их проблемы;
- помочь сформулировать или пересмотреть минимальный DoD, который может быть выполнен в течение Спринта и который обеспечит готовность Инкремента к релизу;
- научить Команду Разработки правильно декомпозировать элементы Бэклога. Небольшие элементы в Бэклоге Продукта способствуют ранней поставке, оптимизации ценности Продукта и улучшению потока работы;
- помочь договориться взять в следующий Спринт хотя бы один небольшой элемент Бэклога, но довести его до состояния Done;
- визуализировать поток работы. Прозрачность — залог успеха;
- устранить простои в работе. Для этого Скрам-мастер обучает Команду хорошим инженерным практикам, например, общему владению кодом, стимулирует развитие T-shaped или E-shaped людей в Команде, заключает командные соглашения;
- объяснить Владельцу Продукта, что причина задержек — технический долг и убедить его выплатить.
Итоги
Готовый Инкремент в конце Спринта — это важнейшие правило Скрама, которое помогает избежать роста рисков, потери предсказуемости и гибкости. Описанные причинно-следственные связи полезно знать, чтобы понимать, почему Скрам требует соответствующий DoD, готовый к релизу Инкремент каждый Спринт. Следующие действия могут помочь в достижении этой цели:- декомпозиция работы на небольшие PBI;
- визуализация потока работы в Спринте и поиск основных узких мест;
- устранение «простоев» работы с помощью командных соглашений, хороших инженерных практик и развития T-shaped или Е-shaped людей;
- планомерная ликвидация технического долга.