Общаясь с большим количеством менеджеров, Владельцев Продукта и Скрам-мастеров, я часто слышу фразы вроде «они не дотягивают», «они не стараются», «они могли бы двигаться быстрее» и т. д. Под «они», конечно же, подразумеваются команды и их участники. Это происходит в сервисных организациях и на производстве, в отделе продаж и в разработке программного обеспечения. Это неудивительно, потому что мы по умолчанию считаем людей главной причиной всех неудач.
В традиционном менеджменте люди по умолчанию считаются главной причиной эффективности, а не система, в которой они работают.
Джон Сэддон, Freedom from Command and Control
Вот график скорости одной из Скрам-команд, с которой я работал. Я отобразил данные за последние 20 Спринтов. После 15-го Спринта скорость Команды Разработки снижалась несколько Спринтов подряд:
График скорости работы Команды. По вертикали количество сторипоинтов, выполняемых Командой за Спринт. По горизонтали — количество пройденных Спринтов
Можно было бы сделать вывод, что Команда стала работать хуже. Но на самом деле ничего экстраординарного не произошло. Если представить ту же информацию в виде контрольной статистической диаграммы, то мы увидим, что система продолжала оставаться стабильной:
Контрольная статистическая диаграмма. Красным обозначена верхняя статистическая граница, оранжевым — нижняя. Колебания скорости работы Команды их не пересекают, значит, система стабильна
Статистическая диаграмма помогает нам отделить «шум» (данные, которые попадают в контрольные статистические границы) от случаев, когда система действительно стала нестабильной или вышла из-под контроля.
Если этого не знать, то менеджер может принять временное снижение скорости Команды за халатность и отреагировать воспитательными мерами. Например:
Все перечисленные меры малоэффективны, потому что действуют только на людей, а в стабильных системах большинство проблем вызваны системными факторами. Это означает, что при возникновении проблем в первую очередь надо искать и исправлять системную причину, а не обвинять людей.
Американский учёный Эдвардс Деминг в книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» приводит следующие цифры:
85% вариативности в системе обусловлены системой и только 15% — людьми.
Приведу несколько примеров системных и человеческих причин проблем.
Системные факторы | Человеческие факторы |
---|---|
Изменчивость требований | Настроение каждого члена Команды |
Наличие или отсутствие CI/CD | Состояние здоровья Команды |
Качество и частота проведения Уточнения Бэклога Продукта (PBR) | Индивидуальный стиль общения |
Доступность переговорок со всем необходимым для проведения встреч | Степень экстравертности или интровертности человека |
Система бонусов или KPI, зарплатная формула | Индивидуальная собранность |
Организация пространства в офисе (удалённость членов Команды друг от друга) |
Я не верю в то, что люди просыпаются утром и думают, как эффективнее нагадить своей компании. Подавляющее большинство членов Скрам-команд приходят на работу для того, чтобы делать своё дело, развиваться и видеть плоды своего труда.
Люди не плохие, просто они работают в плохой системе, а цена человеческой деморализации очень высока.
Джон Сэддон, Freedom from Command and Control
Есть много интересных техник и подходов, которые помогают найти и проработать системные проблемы. Вот некоторые из них: системные диаграммы (Causal-Loop Diagrams), техника Пять Почему (Five Whys), техника Рыбий Скелет (Fishbone), диаграммы причин и эффектов (Cause-Effect Diagrams), техника A3 (A3 method). В следующих статьях мы обязательно поговорим об этих и других подходах системного мышления. Удачи!
Максимальная продолжительность Спринта — один календарный месяц. При большем сроке планирования возможны изменения целей, увеличение сложности и рост рисков.Руководство по Скраму Когда Команда редко поставляет готовый Инкремент, то редко получает обратную связь от стейкхолдеров и клиентов. В результате: