Почемувыгоднообучатьсотрудников,а не наниматьновых?
С течением времени Скрам-команда усиливает Критерии Готовности (DoD). Например, ранее Критерии Готовности не включали автоматические тесты или нагрузочное тестирование. Теперь Скрам-команда должна решить, как ей это сделать, потому что часто у сотрудников нет необходимых навыков и знаний для этого.
Я знаю лишь два способа, как можно расширять навыки и компетенции Команды. Первый — объявить Владельцу Продукта о том, что нужного навыка нет и попросить его нанять специалиста с рынка. Второй — нарастить компетенцию силами самой Команды, даже если это займёт некоторое время. Чтобы понять, какой из способов выгоднее, давайте воспользуемся помощью системных диаграмм (Causal-Loop Diagrams).
Быстрое решение: нанять сотрудника
Итак, представим, что перед Командой стоит вызов — нехватка компетенций. Быстрым решением в этой ситуации будет найм нового сотрудника с рынка. За найм нового сотрудника мы платим цену — зарплату, что повышает стоимость Команды. В конце концов, найм разработчика недешёвое удовольствие.
Компании выбирают этот путь, потому что в них создана культура узких специалистов. Дизайн организаций скроен так, чтобы отбить у людей всякую охоту учиться. На людей навешивают KPI, которые привязаны к их текущему уровню навыков, и не дают времени, чтобы изучать новое.
Также при найме размер Команды увеличивается, и усложняется общение между ними. Это можно проверить, посчитав количество линий коммуникации по формуле N × (N − 1) ÷ 2, где N — число людей в Команде. Для Команды из семи человек их будет 21, но для Команды из 13 человек линий коммуникаций будет уже 78! Недаром рекомендуемый размер Команды Разработки — от шести до девяти человек.
Добавление новых и новых людей каждый раз — путь в тупик. С одной стороны, может не хватить финансовых ресурсов для этого, с другой, сложность коммуникации и синхронизации такой большой группы людей будет чрезвычайно высока. Большие команды очень неэффективны.
Фундаментальное решение: обучить Команду
Фундаментальным решением задачи будет обучение Команды. В этом случае мы не добавляем новые ресурсы и не нанимаем нового сотрудника, повышая расходы.
При обучении Команда становится более гибкой, потому что в ней появляются один или несколько специалистов, разбирающиеся сразу в нескольких областях. Есть много полезных практик для этого:
- самостоятельное обучение;
- тренинг;
- менторинг со стороны эксперта;
- участие в профильных сообществах (CoP);
- практика с Путешественником — в Команду на целый Спринт приходит внешний эксперт, задача которого обогащать знаниями Команду;
- парное программирование;
- моб-программирование — Команда, передавая друг другу клавиатуру, осваивает навык вместе.
Возможно, пройдут месяцы, прежде чем вы заметите эффект от обучения. Более того, возможно кратковременное проседание в производительности Команды. Но я надеюсь, мы с вами целимся на долгосрочную перспективу. С другой стороны, где гарантия того, что сможете быстро нанять специалиста с рынка? Возможно, на это тоже уйдут месяцы. К этому времени Команда, которая учится, уже будет самоходной.
Обучение Команды будет особенно эффективным, если все сотрудники будут сидеть в одной комнате. Желательно за одним большим столом. Согласитесь, что гораздо легче учиться, если нужный эксперт доступен и находится в шаговой доступности! Не менее важна и стабильность Команды. Хочется, чтобы она сохраняла свой состав на протяжении как минимум нескольких лет.
Ключевые мысли
- Есть два способа расширения компетенций в Команде — найм новых людей и обучение.
- Найм нового члена Команды увеличивает размер Команды, количество линий коммуникаций, и плата за синхронизацию растёт нелинейно. Большие команды очень неэффективны.
- Фундаментальное решение задачи — обучение Команды без увеличения её размера. Команда становится при этом более гибкой.
Полезная литература
Freedom from Command and Control
Шаг 1. Определить связь PBI с бизнес-целью
Мы обсудили, что связывает PBI с ближайшей бизнес-целью: с увеличением конверсии заявок с сайта (CR). Если ранее вы не определили бизнес-цель, то техника Impact Mapping и её вариация Extended Impact Mapping точно помогут на этом шаге.Шаг 2. Описать PBI в формате «кто, что и зачем»
Я часто использую такой формат описания элементов Бэклога Продукта:- кто — пользовательский сегмент или персона;
- что — краткое описание задачи;
- зачем — бизнес-ценность или ценность для пользователя.
Шаг 3. Разбить PBI в малых группах
Мы сформировали четыре группы по 3–5 человек и отправили их на рабочии станции в опенспейсе, где они в течение 20 минут декомпозировали PBI. Ребята использовали паттерны разбиения и другие техники, в частности, User Story Mapping. Если команды ещё не владеют навыками декомпозиции, нужно провести обучающий воркшоп.
Шаг 4. Представить варианты разбиения
У нас получились четыре варианта декомпозиции. Теперь я хотел, чтобы мы нашли самое ценное в каждом из них. Для этого мы прошлись по каждой рабочей станции, где нам презентовали каждый из вариантов разбиения. На каждой станции мы пробыли не более пяти минут.
Шаг 5. Провести финальную «склейку»
Я попросил Владельца Продукта и нескольких представителей команд сделать финальную «склейку» различных вариантов декомпозиции. Для этого мы принесли все флипчарты и повесили их на стену. Владелец Продукта выбирал наиболее удачные части и размещал их на финальной версии.
Шаг 6. Оценить и приоритезировали полученные фичи
К этому моменту гигантская фича была разбита на более мелкие элементы. Я попросил представителей из каждой команды провести экспресс-оценку при помощи «рубашечных размеров». Затем Владелец Продукта упорядочил все полученные фичи. В итоге мы получили 11 фич, самые приоритетные из которых должны были комфортно поместиться в двухнедельном Спринте.
Шаг 7. Прояснить приоритетные PBI
Каждая группа, взяв одну фичу из верхушки Бэклога Продукта, прояснила её на рабочей станции. Через 20 минут на каждой станции появились:- описание фичи,
- обновлённая оценка,
- приемочные критерии,
- бизнес- и пользовательская ценности.
Шаг 8. Обсудить полученную ценность
Перед закрытием встречи я попросил озвучить полученные ценности и зафиксировать результат на флипчарте. Это были оценки, цель на квартал, полная картина происходящего.Выводы
- Предпочитайте использовать Multi-Team PBR, когда Бэклог Продукта актуализируют сразу несколько команд.
- Всегда начинайте обсуждение PBI со связи с бизнес-целью.
- Декомпозируйте элементы Бэклога Продукта с помощью паттернов разбиения и техники User Story Mapping.
- Работайте в малых группах и форматах мирового кафе, трейдшоу или коктейльной вечеринки.
- Для лучшего взаимодействия используйте бумагу, флипчарты, ножницы или стикеры.
Условия задачи
Представьте такую ситуацию. Вы — новый Скрам-мастер. Ваша Команда Разработки состоит из системного аналитика, двух разработчиков и двух специалистов по тестированию. Длина Спринта — две недели. Команда работает со сложной системой на старой платформе, поэтому для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты. В течение последнего Спринта Команда не успела сделать работу, взятую в Спринт, поэтому на Ретро Владелец Продукта допытывается, кто чем занимался в течение Спринта. Владелец Продукта жалуется, что Команда работает очень медленно. Члены Команды жалуются, что бизнес контролирует и микроменеджит их. Как разрешить взаимное недовольство Владельца Продукта и Команды Разработки? Давайте разбираться.Что происходит
Для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты — это означает, что элемент будет готов к выпуску только через три Спринта. В таком случае истинная длина Спринта равна шести неделям — это больше, чем допускает Руководство по Скраму.Максимальная продолжительность Спринта — один календарный месяц. При большем сроке планирования возможны изменения целей, увеличение сложности и рост рисков.Руководство по Скраму Когда Команда редко поставляет готовый Инкремент, то редко получает обратную связь от стейкхолдеров и клиентов. В результате:
- возрастает риск сделать не то, что надо. Способность реагировать на изменения падает;
- стабильность процесса падает, прогнозировать работу сложно. Например, тестирование выявляет дефекты через недели после разработки. Баги обнаруживаются поздно, поэтому объём «поддержки» будет меняться от Спринта к Спринту;
- рабочий процесс перестаёт быть прозрачным.
Решение
Скрам-мастер не может решить проблему самостоятельно, но может помочь своей Команде следующим образом:- объяснить описанную выше системную динамику и её вредные последствия. Скрам-команда должна понимать, что правило Скрама про Done Increment каждый Спринт — это естественное системное решение их проблемы;
- помочь сформулировать или пересмотреть минимальный DoD, который может быть выполнен в течение Спринта и который обеспечит готовность Инкремента к релизу;
- научить Команду Разработки правильно декомпозировать элементы Бэклога. Небольшие элементы в Бэклоге Продукта способствуют ранней поставке, оптимизации ценности Продукта и улучшению потока работы;
- помочь договориться взять в следующий Спринт хотя бы один небольшой элемент Бэклога, но довести его до состояния Done;
- визуализировать поток работы. Прозрачность — залог успеха;
- устранить простои в работе. Для этого Скрам-мастер обучает Команду хорошим инженерным практикам, например, общему владению кодом, стимулирует развитие T-shaped или E-shaped людей в Команде, заключает командные соглашения;
- объяснить Владельцу Продукта, что причина задержек — технический долг и убедить его выплатить.
Итоги
Готовый Инкремент в конце Спринта — это важнейшие правило Скрама, которое помогает избежать роста рисков, потери предсказуемости и гибкости. Описанные причинно-следственные связи полезно знать, чтобы понимать, почему Скрам требует соответствующий DoD, готовый к релизу Инкремент каждый Спринт. Следующие действия могут помочь в достижении этой цели:- декомпозиция работы на небольшие PBI;
- визуализация потока работы в Спринте и поиск основных узких мест;
- устранение «простоев» работы с помощью командных соглашений, хороших инженерных практик и развития T-shaped или Е-shaped людей;
- планомерная ликвидация технического долга.