КошмарСкрам-мастера№ 1:Командане можетсформулироватьЦельСпринта

Привет! Мы открываем рубрику «Кошмары Скрам-мастера». Андрей Толмачев разбирает типичные проблемы, с которыми сталкиваются начинающие Скрам-мастера. Задавайте вопросы в комментариях, постараемся вам помочь.


Начнём с кошмара, когда Команда не может сформулировать Цель Спринта. Многие Скрам-мастера сталкиваются с такой ситуацией: на Планировании Команда берёт в Спринт несколько пунктов из Бэклога Продукта, но не может объединить их в Цель.

Представьте себе пример: Команда занимается производством автомобилей, и Цель Спринта звучит как-то так: «Покрасить первый автомобиль, поставить колёса на второй и проверить корректную работу электроники на третьем». В реальных условиях это не предел: мне приходилось видеть цели из шести и даже из восьми пунктов.

Невнятная Цель Спринта ослабляет сфокусированность Команды, увеличивает количество незавершённой работы и оттягивает выпуск Продукта. Давайте разберём самые частые причины сложной Цели Спринта и пути их решения.

Причина 1. Некроссфункциональная Команда

Сложности с Целью могут указывать на то, что в Команде нет всех необходимых специалистов для выпуска Продукта. Поэтому в Цели она просто перечисляет всё, что может сделать.

У Команды закончилась краска для автомобилей, а её производством занимается другая команда или даже компания. В ожидании краски она откладывает работу над одним автомобилем и берётся за установку колёс на другом.

Каждый автомобиль, выпущенный на неделю позже, — это недовольные клиенты и утерянная возможность принять следующий заказ, а значит, упущенные деньги.

Некроссфункциональность порождает зависимости между командами, которые увеличивают время выпуска Продукта на рынок. В крупных компаниях время ожидания других команд, подрядчиков и согласующих комитетов — это более 80% от всего времени изготовления Продукта.

Как исправить: проанализируйте, из чего состоит время работы над Продуктом с помощью Value Stream Mapping, и начните с устранения наибольших потерь. Для этого потребуется поддержка руководства, потому что зачастую менеджеры наверху даже не подозревают, из чего состоят эти N месяцев производства Продукта.

Причина 2. Непродуктовая Команда

Бывает, что Команда занимается только покраской автомобиля. Иными словами, создаёт не Продукт, а лишь его часть. Такие команды называют компонентными.

Компонентные команды становятся настоящими «магнитами» — у них сразу скапливаются задачи от по-настоящему продуктовых команд. Автомобили в таких командах могут ждать очередь на покраску месяцами и годами.
Команды аналитиков, разработчиков, фронтендщиков, бэкендщиков, специалистов по базам данных и внешние вендоры — вот типичные примеры таких команд.

Как исправить: в первую очередь проверьте, Продукт ли вы делаете. Посмотрите, есть ли внешние пользователи, которые платят за него деньги. Прочитайте главу Product Definition в книге Large-Scale Scrum, чтобы понять, что считать Продуктом.

Если ваши опасения сбылись, и вы не создаёте Продукт, лучший шаг — распределить ваших специалистов по другим продуктовым командам. Таким образом вы окажете колоссальную услугу настоящим продуктам.

Причина 3. Недостаточное управление Продуктом

Бывает так, что сложная Цель Спринта — признак провала в бизнес-стратегии Продукта. У каждого продукта должна быть бизнес-стратегия и ближайший план по её реализации — роадмап, выраженный в измеримых бизнес-показателях.

Каждый пункт в Бэклоге Продукта должен служить реализации этого роадмапа, а у Владельца Продукта должны быть аргументы, подтверждающие выбор конкретных шагов для достижения бизнес-показателей.

Как исправить: проверьте бизнес-модель Продукта. Попросите Владельца Продукта показать роадмап и спросите, как он связан с элементами Бэклога Продукта. Если вылезут проблемы, используйте продуктовый канвас Романа Пихлера, чтобы навести порядок в понимании Продукта и стратегии его развития.