Системныйвзглядна рольСкрам-мастера
В этой статье я предлагаю взглянуть на роль Скрам-мастера при помощи диаграмм системного мышления. Ценность системных диаграмм заключается в том, что они позволяют увидеть большую картину происходящего с течением времени. Очень часто мы видим причинно-следственные связи лишь на коротком временном горизонте и не замечаем, когда связи разнесены во времени.
Найм Скрам-мастеров — временное падение ROI
Чтобы нанять Скрам-мастеров на фултайм, нужны деньги, поэтому сначала ROI падает. Складывается ситуация, когда денег уже нет, а результатов работы Скрам-мастеров ещё не видно. Это нормально. Могут пройти недели и месяцы, прежде чем вы заметите изменения к лучшему.
Коучинг команд — первые видимые результаты
Скрам-мастер занимается командным коучингом, что постепенно приводит к росту эффективности команд. Со временем результаты работы Скрам-мастеров становятся заметными в организации, а появление эффективных Скрам-команд напрямую влияет на ROI.
Коучинг Владельца Продукта — увеличение прибыли компании
Помимо командного коучинга Скрам-мастер помогает Владельцу Продукта эффективно управлять Бэклогом Продукта и оптимизировать бизнес-ценность, учит планированию в эмпирической среде и объясняет, как достичь гибкости. Это приводит к тому, что Бэклог лучше соответствует реалиям рынка, Команда выпускает Продукт, который охотнее покупают. Так деньги, потраченные на зарплату Скрам-мастеру, возвращаются в виде увеличения прибыли.
Организационный коучинг — масштабирование гибкости
Ещё одно направление работы Скрам-мастера — организационный коучинг. Скрам-мастер обладает системным взглядом, может заметить проблемы не только внутри Команды, но и на уровне организации, и исправить их.
Скрам-мастер инициирует процесс организационных изменений в коалиции со своими коллегами Скрам-мастерами, планирует и внедряет Скрам во всей организации. Со временем количество Скрам-команд увеличивается, их эффективность продолжает расти.
Выводы
- Скрам-мастер — это роль, действующая на трёх основных направлениях: работа с Командой, помощь Владельцу Продукта и организации.
- Результаты деятельности Скрам-мастера становятся видны только через некоторое время.
- Вероятность того, что Скрам-мастер на парт-тайме будет заниматься всеми тремя направлениями, стремится к нулю.
- Компании, не нанимающие Скрам-мастеров на фултайм, никогда не увидят и не поймут всех плюсов этой роли и Скрама в целом, потому что делают выбор в пользу краткосрочных целей.
Твитнуть
Поделиться
Плюсануть
Поделиться
Отправить
Класснуть
Линкануть
Вотсапнуть
Запинить
Ещё по теме
Если вы работали с большим количеством Скрам-команд, то наверняка слышали о таком термине, как зависимости. Я убеждён, что зависимости — это ненормально для Скрам-команды, и с ними нужно бороться. В этой статье с помощью системных диаграмм рассмотрим причины возникновения зависимостей, их связь с организационной гибкостью и возможные решения.
Чем больше у вас зависимостей, тем выше ваш Cycle Time и тем менее гибкими вы становитесь.
Именно поэтому в Руководстве по Скраму чётко указано, что у Скрам-команды зависимостей быть не должно.
Если мы соединим в одну системную диаграмму всё, что обсудили, получится довольно наглядная картина происходящего. С одной стороны, цикл, поясняющий возникновение зависимостей, с другой — быстрое поверхностное решение проблемы, фундаментальное решение и финальный порочный цикл формирования культуры управления зависимостями.
Влияние зависимостей на работу Команды
Чем больше у Скрам-команд зависимостей, тем меньше вероятность, что фича будет готова к концу Спринта. Соответственно, тем больше времени нужно для фичи, чтобы пройти путь от идеи до рынка (увеличивается Cycle Time). В результате теряется гибкость, и компания испытывает стресс. Часто менеджменту кажется, что принцип «Разделяй и властвуй» применительно к организациям повышает их эффективность и гибкость. Но всё как раз наоборот. Принцип «Разделяй и властвуй» подталкивает менеджеров ещё больше фрагментировать организацию, создавая новые функции, подразделения, компонентные команды. Большая фрагментация компании создаёт ещё больше зависимостей. Цикл замкнулся.
Чем больше у вас зависимостей, тем выше ваш Cycle Time и тем менее гибкими вы становитесь.
Именно поэтому в Руководстве по Скраму чётко указано, что у Скрам-команды зависимостей быть не должно.
Кросс-функциональные команды обладают всеми необходимыми компетенциями для выполнения работы и не зависят от людей, которые не входят в Команду.Руководство по Скраму, 2017
Причины зависимостей
Из своего опыта работы с большими организациями (в основном это банки) вижу несколько причин, по которым процветают зависимости между командами:- Неоптимальный организационный дизайн, сформированный на основе компонентных команд (команда шины, команда аналитики, команда Android).
- Неполная комплектация кросс-функциональных команд (не хватает одного или больше специалистов).
- Очень сложный архитектурный ландшафт (в организации N-систем).
Как избавиться от зависимостей
Проблему зависимостей можно решать краткосрочно или фундаментально. Краткосрочное решение зависимостей — управление ими. Например, с помощью создания дополнительных координационных ролей или использования определённых техник (вешаем веревочки на доски). Да, это позволяет командам выживать и двигаться вперёд, но фундаментальные причины остаются. Фундаментальное решение — устранение истинных причин, по которым зависимости возникают:- обучение людей и развитие у них новых навыков;
- упрощение излишне сложной и запутанной архитектуры;
- изменение организационного дизайна и формирование настоящих кросс-функциональных команд, которые не будут ни от кого зависеть (фиче-команды).
Если мы соединим в одну системную диаграмму всё, что обсудили, получится довольно наглядная картина происходящего. С одной стороны, цикл, поясняющий возникновение зависимостей, с другой — быстрое поверхностное решение проблемы, фундаментальное решение и финальный порочный цикл формирования культуры управления зависимостями.
Ключевые моменты
- Чем больше зависимостей, тем меньше гибкость.
- Зависимости в организациях возникают чаще всего из-за сложной архитектуры, нехватки навыков и неоптимального организационного дизайна (компонентные команды).
- Создание лишних координационных ролей и использование техник управления зависимостями не устраняют фундаментально причину проблемы.
- Фундаментальные решения — упрощение архитектуры, формирование кросс-функциональных и фиче-команд, обучение людей.
Большие организации используют Скрам как движок гибкости. Но часто при запуске Скрама команды начинают гнаться за скоростью и для этого ослабляют Критерии Готовности. Сами того не зная, они уменьшают гибкость своей компании. Почему это происходит, разберём с помощью системных диаграмм.
Чем сильнее Критерии Готовности, тем меньше времени нужно на стабилизацию, тем чаще Команда сможет выходить в релиз. Если стабилизация и работа Undone равны нулю, то Скрам-команда может релизиться каждый Спринт без задержек.
DoD определяют частоту релизов
Может быть, мне просто не везло, но в больших компаниях я не встречался со Скрам-командами, которые могли бы сами выпускать функциональность на рынок от начала и до конца (end-2-end). Тому есть много причин, например, большое количество архитектурных компонентов, функциональное фрагментирование организации, культура узких специалистов. Чаще всего начальные Критерии Готовности оказываются слабыми, а объём работы Undone, которая необходима, чтобы выпустить функциональность в релиз, велик. Команды проходят Спринт за Спринтом, закрывая элементы Бэклога (PBI) согласно текущим Критериям Готовности, но перед релизом останавливают разработку и проводят ряд активностей по подготовке, которые называют стабилизацией. Есть и другой случай — работу Undone могут выполнять другие (смежные) подразделения, например, отдел нагрузочного тестирования.
Чем сильнее Критерии Готовности, тем меньше времени нужно на стабилизацию, тем чаще Команда сможет выходить в релиз. Если стабилизация и работа Undone равны нулю, то Скрам-команда может релизиться каждый Спринт без задержек.
DoD определяют организационную гибкость
Чем чаще Команда может выходить в релиз, тем чаще Владелец Продукта может получать обратную связь от клиентов, тем больше знаний о рынке и доставленной бизнес-ценности. В соответствии с этими знаниями Владелец Продукта изменяет порядок элементов в Бэклоге. Это и есть организационная гибкость — когда мы устанавливаем интенсивный диалог между Скрам-командой и рынком.Фактическая поставка ценности на рынок происходит только в момент релиза.Благодаря тому, что усиление Критериев Готовности приводит к частым релизам и гибкости, Скрам-команда может бесконечно улучшаться, чтобы когда-нибудь начать поставлять фичи на рынок каждый день. Получаем усиливающую петлю:
DoD определяет качество обратной связи на Обзоре Спринта
Кроме выхода в релиз, Скрам-команда получает обратную связь от заинтересованных лиц на Обзоре Спринта. Но одно дело принести бумажный прототип и взять на него обратную связь, другое дело, когда функциональность демонстрируется на среде, максимально приближённой к боевой (Releaseable). Поэтому сильные Критерии Готовности и минимальный объём работы Undone напрямую влияют на получение знаний о рынке.
Выводы
- Критерии Готовности определяют возможную частоту релизов и организационную гибкость.
- Критерии Готовности определяют также качество обратной связи на Обзоре Спринта и, как следствие, полученные знания о рынке.
- Скрам-команда может бесконечно совершенствоваться, усиливая Критерии Готовности.
- Дизайн совершенства для Скрам-команды — поставка ценной функциональности для клиентов как минимум раз в Спринт без задержек.