Какжить,еслиБэклогПродуктапохожна винегрет

Я работаю с большим количеством организаций, которые учатся использовать Скрам, как инструмент для организационной гибкости.

Недавно я заметил закономерность: если команда не может сформулировать Цель Спринта, нужно смотреть на их Бэклог Продукта. И, как правило, он похож на мое любимое блюдо, винегрет. Найти смысл в винегрете — непростая задача 🙂

Со временем отдельные случаи превратились в паттерн и я осознал: Цель Спринта является одним из индикаторов здоровья Бэклога Продукта, потому что именно она объединяет смыслом элементы Бэклога Продукта и служит основанием для командной работы. Сам Бэклог Продукта ультимативно определяет успех продукта, это генеральный план для Скрам-команды.

Попробуем разобраться, как проверить свой Бэклог на винегретность и улучшить ситуацию, если дело плохо.

Как понять, что ваш Бэклог — винегрет

Я выделил четыре маркера, которые помогут оценить качество Бэклога продукта.
Проверьте себя:

• В Бэклоге нельзя разобраться без пояснений Скрам-команды.
• «Хотелки» стейкхолдеров никак не связаны друг с другом. Кажется, что в Бэклог накидано все подряд.
• Через элементы Бэклога не прослеживается стратегия развития продукта.
• В описании элементов много технических терминов.

Если найдете у себя хотя бы два — это винегрет. И я знаю, что с этим делать.

Что делать с винегретным Бэклогом Продукта

Мой опыт подсказывает, что большая часть проблем с Бэклогом Продукта решается, если прокачать Владельца Продукта, Скрам-команду и видение Продукта, пересмотреть правила работы с Бэклогом. Вот активности, которые помогут решить проблему:

Прокачайте Владельца Продукта

Дайте реальную власть. Убедитесь, что тот, кого вы называете Владельцем Продукта, на самом деле им является. Цель настоящего Владельца Продукта — оптимизация бизнес-ценности продукта для всей организации. Владелец Продукта — лидер-слуга для организации, mini-CEO продукта и предприниматель. Не все обязаны быть довольными решениями Владельца Продукта, тем не менее, каждый обязан их уважать и соблюдать.

Спрашивайте бизнес-метрики. Убедитесь, что Владелец Продукта отвечает за бизнесовые метрики: Return On Investment (ROI), Cost Benefit Ratio, Profits and Loss (P&L) и другие. Если скоуп работ жестко зафиксирован, то это никак не стимулирует оптимизировать бизнес-ценность и заниматься приоритезацией Бэклога Продукта. Более того, в этом случае, скорее всего, Владелец Продукта даже не заинтересован в поиске бизнес-ценности. Единственное, что его будет интересовать — попадание в треугольник менеджера (time, scope, cost).

Помогите наладить взаимодействие с заинтересованными лицами. Некоторые Владельцы Продуктов похожи на волка из игры «Волк и яйца», который второпях собирает требования (яйца), падающие из разных подразделений (лукошек). Помогите Владельцу Продукта идентифицировать заинтересованных лиц и выработайте четкую и понятную стратегию по работе с ними.

Помогите создать дорожную карту продукта и поставить бизнес-цели на ближайший квартал. Сделайте цели измеримыми (SMART), а также сформулируйте несколько критериев, по которым вы будете оценивать каждый элемент Бэклога Продукта. Получите поддержку и согласие у заинтересованных лиц. И в следующий раз, когда Василий Петрович прибежит к Владельцу Продукта с просьбой включить важную фичу в Бэклог, он сможете ответить: «Василий Петрович, мы договорились, что в ближайший квартал снижаем операционные расходы. Как ваша идея поможет нам?»

Прокачайте работу с продуктом

Убедитесь, что Скрам-команда разрабатывает именно продукт. Да-Да, я серьезно. Если команда получает некие данные, а после Спринта передает их другим командам в измененном виде, то вряд ли это продукт. Обычно такие псевдо-продукты имеют название, похожее на Frontend System, Backend System, Core System, Platform.

Настоящий Продукт — это нечто, что приносит бизнес-ценность пользователю (внешнему или внутреннему). Сами по себе данные никакой бизнес ценности не несут, в этом случае Скрам-команда локально оптимизирует часть цепочки по поставке ценности. Попытайтесь сформировать команду с фокусом на клиенте end-to-end, чтобы максимально использовать преимущества Скрама.

Создайте видение продукта. Если Команда Разработки, Владелец Продукта и заинтересованные лица не объединены общим видением, это может быть причиной винегретного Бэклога Продукта. Создайте общее видение, чтобы помочь стейкхолдерам оценивать свои идеи и наполнять Бэклог только тем, что будет действительно важно.

Перестаньте дербанить команду на другие проекты. Когда Команда Разработки работает над несколькими продуктами/проектами одновременно, фокус теряется. Люди теряют много сил на переключениях, а работа превращается в утомительный марафон. Сделайте все возможное для того, чтобы Команда Разработки фокусировалась на одном продукте или сервисе.

Прокачайте Бэклог Продукта

Свяжите задачи с бизнес-целями. Используйте технику Impact Mapping для связи бизнес-целей с задачами в Бэклоге Продукта. На мой взгляд, это одна из наиболее мощных продуктовых техник, которая помогает понять «А не фигней ли занимается команда?»

Пропишите каждой задаче четыре атрибута. Убедитесь, что каждый элемент Бэклога Продукта имеет четыре обязательных атрибута: порядок, бизнес-ценность, оценку и описание. Это поможет Владельцу Продукта упорядочить Бэклог: ему будет легко вычислить возврат инвестиций (ROI) для каждого элемента и расставить их в порядке уменьшения ROI.

Сформулируйте задачи так, чтобы они стали понятны конечному пользователю. Хороший Бэклог Продукта должен быть прост и понятен пользователям. Если они с трудом могут разобрать смысл формулировок, пора пересмотреть описания и сместить фокус работы Команды Разработки на то, что действительно ценно.

Подводим итоги

Бэклог — мощный инструмент и генеральный план для Скрам-команды. Если им заниматься спустя рукава, невозможно двигаться дальше. Вспомните, легко ли вам удается формулировать Цель спринта. Возможно, это сигнал о том, что Бэклог стал похож на винегрет, и это мешает вам доставлять ценность.