Balanced Scoreсards, KPI и прочие метрики

Недавно снова обсуждали Balanced Scoreсards (BSC), KPI и метрики в одной большой компании и по следам этих разговоров хочется задокументировать все находки.

Начнем с определений, поскольку в большинстве организаций сокращение KPI используется неверно и означает желаемый результат или цель. Просто посмотрите как это слово используется во многих организациях и вы поймете насколько эта неверная трактовка укоренилась в современной бизнес среде: «Он выполнил свои KPI», «Надо поставить ему KPI на следующий год». На самом деле цель и KPI два разных понятия и одно не может существовать без другого.

Key performance indicators (KPIs) are a set of quantifiable measures that a company or industry uses to gauge or compare performance in terms of meeting their strategic and operational goals.

Цель первична. До того как KPI могут быть определены, необходимо выполнение следующих условий:

  • Должен быть выбран определенный бизнес процесс.
  • У этого процесса должны быть четкие бизнес цели.
  • Процесс должен поддаваться качественным и количественным измерениям.

Key performance indicator (KPI) это бизнес метрика используемая для оценки факторов, критических для успеха организации. KPI используются для оценки бизнес трендов. Они направляют тактические действия организации. KPIs это просто набор индикаторов с которыми мы можем посравнивать наши данные, эдакий организационный измерительный прибор успеха. KPI помогают организации оценивать прогресс по направлению к заявленным целям или отсутствие такового.

Типичные Balanced Scorecards в организациях наполнены этими самими целями KPIs по самые уши. Balanced scorecards могут защищать и усиливать режим управления и контроля сверху (command-and-control), а могут и избавлять от него. Большинство имплементаций к сожалению первого типа, в то время как аджайл мышление заставляет нас склоняться ко второму типу.

Засады balanced scorecards.

Если balanced scorecards внедрены неверно они могут нанести больше вреда чем бюджеты. Вот список всех подводных камней:

  1. Налеплены сверху на старые модели
  2. Слишком сфокусированы на KPI
  3. Еще один инструмент управления и контроля сверху
  4. Только одна карточка на самом верху
  5. Парализующий баланс
  6. Штука для финансистов
  7. Штука требующая ручного управления

Давайте разберемся по порядку:

BSC налеплены сверху на старые модели.

Большинство компаний, который обзавелись bsc налепили их сверху на их уже существующие модели управления, включая существующие процессы бюджетирования и планирования. И тут зарыта самая большая собака. Бюджеты и карточки (scorecards) представляют собой два фундаментально разных подхода. Карточки берут свое начало в стратегии и в долгосрочной перспективе. Они фокусируются на нефинансовых драйверах, которые ведут к финансовому успеху. Бюджеты являются их прямой противоположностью у них слабые связи со стратегией и короткие временные горизонты, они также финансово ориентированы. Вспомните, что люди придумали карточки (bsc) в ответ на узкий финансовый фокус, который доминировал управление бизнесами десятилетиями.

Во-первых, определить хорошую финансовую производительность через фиксированные и абсолютные цифры бюджета довольно глупая затея (могу сделать отдельный блог пост на эту тему). Во-вторых, если вы определили хорошие цели, KPI и соответствующие действия, а также причинно-следственные связи, описывающие как эти три параметра взаимосвязаны, то ваша карточка быстро уловит сигнал о том, что наши предположения изменились и произошло что-то непредвиденное. Правильная реакция на это быстро изменить курс. Пересмотреть тактику и подобрать новые действия. Ваши люди уже готовы сделать все это, но их тормозит гигантский якорь — бюджет. Из финансовой перспективы вашей карточки, абсолютные цифры каскадировали вниз по цепочке, неся с собой не только цели по прибыльности, но также и конкретные активности для их достижения, и стоимость выполнения этих активностей. Внезапно конфликт бюджета и карточек (bsc) становится реальным и ощутимым. И все знают кто выйдет победителем из этой битвы… правильно бюджет. Ведь именно к нему привязаны бонусы.

Слишком сфокусированы на KPI

К сожалению, KPI не могут дать нам полной картины в одиночку. Очень часто мы забываем что означает буква I в KPI, а именно — индикатор. Индикатор лишь указывает в какую сторону мы движемся по отношению к нашей стратегической цели. Если мы заинтересованы в улучшении коммуникаций в команде, и выбранный нами KPI — это количество встреч. Можно ли сказать, что коммуникации улучшаются, если наш KPI улучшается? То-то и оно, что не обязательно. KPI часто не рассказывают нам историю в полном объеме и нам необходимо снимать свои KPI-очки, чтобы посмотреть на картину мира целостно.

Еще один инструмент управления и контроля сверху

Если в организации существует страх невыполнения цифр бюджета, введение карточек (bsc) может только ухудшить ситуацию. Болты контроля сверху могут быть затянуты еще сильнее. Бюджет позволяет менеджерам заниматься микроконтролем финансов. Карточка позволяет расширить ассортимент контроля на все ее нефинансовые перспективы. Первое слово в bsc это баланс, карточки должны позволять находить правильный баланс между стратегическим выравниванием от центра к передовой и свободой и гибкостью локальных команд чувствовать и реагировать на изменения их среды. Если же карточки парализуют и связывают ваши команды на передовой, вы что-то напутали с их внедрением.

Только одна карточка на самом верху

В некоторых компаниях существует всего одна или небольшое количество карточек. Это нормально для маленькой компании, но совсем не нормально для большой. Скорее всего отдельная карточка должна существовать для каждого бизнес подразделения. Ближайшая к вам карточка должна определять четкое направление движения и вдохновление ее пользователю. Она должна быть релевантной и имеющей смысл для читающего ее, а это невозможно, если человеку нужен бинокль, чтобы ее рассмотреть.

Парализующий баланс

Мы не можем целится на одновременное краткосрочное удовлетворение интересов всех заинтересованных лиц. Когда карточка недостаточно хорошо освещает возможный выбор и приоритеты, а также не различает между сегодня и завтра, мы рискуем создать посыл, что все одинаково важно, а это, в свою очередь, может привести к параличу организации. Стратегия это выбор. Если вы никогда не говорите «нет», у вас нет стратегии. Выбор должен делаться и должен быть освещен в карточке.

Штука для финансистов

Большинство реализации scorecard и ответственность за их использование возлагается на финансовую часть организации. Скорее всего потому, что финансы это основной сборщик цифр в организациях, а также механизм отчетности и контроля. Однако процесс использования карточек должен быть тесно согласован и интегрирован с HR, стратегией и IT.

Штука требующая ручного управления

Активный и пульсирующий процесс управления с помощью карточек (bsc) не может быть основан на ручном сборе, обновлении и публикации информации. Если ваши карточки обновляются раз в году перед тем как надо поговорить и них с боссом, вы используете их неверно. У вас должен быть автоматический способ управлять вашими карточками и данными в них.

А как вы используете balanced scorecards в вашей организации?



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *