ЦенностныйМенеджмент

Что общего между компаниями Google, Salesforce, Zappos, W. L. Gore & Associates, Nordstrom?
Во-первых, перечисленные компании входят в список топ-100 наиболее желаемых мест для работы. И такой высокий рейтинг — следствие общих подходов к работе. Во-вторых, эти компании обладают уникальной культурой, описанной во множестве книг, а их названия на слуху у всех. К тому же они показывают великолепные финансовые результаты.
Подобные организации внедрили у себя то, что я называю Ценностным Менеджментом (Value Aligned Management):

Ценностный Менеджмент — менеджмент, который опирается на культуру организации, считая ее главным двигателем успеха.

Я предполагаю, что все успешные компании будущего будут работать, используя принципы Ценностного Менеджмента.

Большинство бизнес лидеров современности фокусируются лишь на прибыльности. Тем ни менее, отношение к людям является жизненно-важным элементом, которое нуждается в активном и пристальном внимании. Лидеры должны обращать внимание не только на прибыльность организаций, а и на то, каким образом они функционируют (The Culture Engine, S. Chris Edmonds).

Хочу напомнить, что Аджайл Манифест, подписанный в 2001 году, по сути, является манифестом Ценностного Менеджмента. А гибкие фреймворки вроде Scrum имплементируют те ценности и принципы, которые отображены в нем. Если вы строите гибкую компанию, то вы принимаете концепцию Ценностного Менеджмента.

Матрица ценностей и продуктивности.
Совсем недавно я уже писал о том, что Скрам, как и другие гибкие методы, по моим личным наблюдениям, воспринимается в большинстве случаев поверхностно. К сожалению, команды и компании фокусируются часто лишь на механике, не осознавая необходимость культурных изменений.
Давайте посмотрим на матрицу ценностей и продуктивности, которая появилась первый раз в книге «Gung Ho!» в 2000 году.

По оси Y мы имеем продуктивность, от низкой до высокой. По оси X — соответствие декларируемым и желаемым компанией (командой) ценностям.

Высокопроизводительные организации выдерживают баланс между продуктивностью и ценностями, которые они хотят, чтобы их лидеры и команды демонстрировали (The Culture Engine, S. Chris Edmonds).

Итак, если мы культурно-ориентированная команда или организация («у нас Аджайл»), то мы будем делать все возможное, чтобы люди оказались в правой верхней ячейке. Берегите этих людей, как зеницу ока. Делайте все возможное, чтобы сохранить их в своей компании.

Что делать с теми, кто соответствует нам по ценностям, но имеет низкую продуктивность? Прокачиваем, коучим, учим и тренируем, делаем все необходимое для того, чтобы перевести их в верхнюю правую ячейку.

Нижняя левая ячейка. Низкая производительность и несоответствие ценностям компании (команды). Можно вложить огромное количество энергии в этих людей, но, к сожалению, это вряд ли окупится в долгосрочной перспективе. Просто достойно отпустите их. Впрочем, решение за вами.

И самая интересная категория — верхний левый угол. Высокопроизводительные работники, которые не соответствуют ценностям компании. По личному опыту, самая опасная и довольно часто встречающаяся категория. Это настоящий яд. Это так называемые «звезды», которые не принимают ценностный ряд организации. Расстаемся с ними как можно быстрее, не мешкая.

Почему опасно мерить лишь производительность?
В современном мире большинство компаний участвуют в гонке за эффективностью и производительностью, забывая о культуре. Что же происходит, когда в компании не отслеживается качество взаимоотношений между людьми? Каждый из нас работал в таких организациях, где люди просто «топят» друг друга, чтобы выслужиться перед начальством и получить желаемый бонус. Отделы и департаменты переполнены ложью, цинизмом и политическими играми. Доверия нет. Слова расходятся с делом, а каждый играет в свою игру. Работа похожа на крысиные бега. И это… обычно и привычно для нас, не так ли?

Агрессивное, эгоистичное поведение людей в большинстве компаний — норма

Я уверен в том, что мир работы может быть намного лучше. Не хочется лгать, выкручиваться и принимать такие правила игры.
Что вы думаете по этому поводу?