Чек-листывпомощь
Книжные жертвы.
Бывают ли у вас такие дни, когда вы, начав читать книгу, просто не можете оторваться от нее? Время летит, обед уже давно пропущен, за окном стемнело, а сил остановиться и переключиться на другие дела нет? В итоге книга «проглатывается» за день (или ночь). Вчера со мной случилось нечто подобное, а виновата она – книга «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right».
Работать в Запутанном мире стало тяжелее.
Мы живем в чрезвычайно быстро меняющемся и турбулентном мире. При этом скорость изменений и объем информации только увеличивается. Мир ускоряется, и вместе с ним вынуждены ускоряться и мы. Особенно это касается IT индустрии, где турбулентность просто зашкаливает. Мир, окружающий нас, кардинально изменился за последние десятилетия, при этом человеческая физиология осталась прежней. Как это влияет на нас?
В сложных условиях специалисты сталкиваются с двумя главными трудностями. Первая – ошибки человеческой памяти и внимания, особенно, когда дело доходит до повседневных вопросов, которые легко упустить из виду из-за напряжения. Когда вы разговариваете с пациентом, а в это время расстроены событиями, происходящими в вашей семье, очень легко забыть проверить пульс (The Checklist Manifesto, Atul Gawande, 2009).
Цена наших ошибок.
Есть профессии, в которых цена ошибки стоит очень дорого. Примеры таких профессий – врачи, пилоты самолетов, архитекторы и т.д. Мне кажется, что нам есть чему поучиться у них, ведь их ошибки и правила часто написаны кровью.
Подумайте, вы же наверняка будете возмущены непрофессионализмом врача или медсестры, которые перепутали дозу лекарства или в неправильной пропорции смешали компоненты в капельнице? А истории про то, что хирурги оставляют в теле пациентов, которых они оперировали, скальпели и прочие инструменты, всегда облетают новостные ленты.
Почему же мы сами позволяем часто небрежно относиться к нашим обязанностям на работе? Почему программист с легкостью может залить сырой код? Почему HR или бухгалтер может быстро пробежать глазами по бумажке и подписать ее? Причем это делается не из-за злого умысла или человеческой лени.
Когда специалисты пропускают некоторые шаги, то часто успокаивают себя тем, что они помнят все, что необходимо сделать и держат всю картину в голове. В конце концов, некоторые действия не всегда имеют значение. Например, закрытие двери в самолете, как правило, происходит автоматически и проверка бессмысленна в большинстве случаев (The Checklist Manifesto, Atul Gawande, 2009).
Для врачей измерение четырех жизненно важных симптомов (пульс, дыхание, давление, температура) указывает на проблему только в одном из пятидесяти или ста случаев. “Это никогда не было проблемой раньше” говорят люди. Пока в один прекрасный день не происходит трагедия.
Чек-лист нам в помощь.
Не стоит даже объяснять, что такое чек-лист. Давайте посмотрим, каким образом этот простой инструмент может помочь нам в борьбе с нашими ошибками.
Чекисты обеспечивают защиту от критических сбоев. Они напоминают нам о минимальных и необходимых шагах, делая их явными. Они не только проверяют качество работы, но и прививают дисциплину, которая является основой высокой производительности (The Checklist Manifesto, Atul Gawande, 2009).
У пилотов самолетов существует огромное количество подобных чек-листов. К примеру, вот один из них, которым пилоты пользуются в случае отказа работы из двигателя:
Чек-листы для запутанного мира.
Хорошо, если мы уже ранее сталкивались с подобной проблемой и нам заранее известен алгоритм, который мы визуализировали в виде чек-листа (вроде приведенного выше). Но что делать, если проблема находится в запутанном мире и оптимальное решение неоднозначно? Кто должен принимать решение в этом случае? Оказывается, для этого тоже существует чек-лист, просто состоит он лишь из единственного пункта:
Решение должно приниматься командой, состоящей из людей различных взглядов и опыта.
Мы верим в то, что две пары глаз лучше, чем одна. В запутанном мире полагаться на мнение одного «эксперта» слишком опасно.
Скрам и чек-листы.
Прочитав книгу «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right», я понял, что сам Скрам представляет собой чек-лист, который помогает командам создавать продукты высокой ценности. Скрам Мастер должен убедиться в том, что данный чек-лист был пройден каждый Спринт:
- Планирование Спринта состоялось, на выходе Скрам Команда определила Цель Спринта и детальный план (Бэклог Спринта).
- Ежедневные Скрамы состоялись и помогают в синхронизации команды и выявлении проблем:
- Что я сделал со вчерашнего дня, что приблизило мою команду к Цели Спринта?
- Что я планировать делать для того, чтобы приблизить мою команду к Целе Спринта?
- Какие проблемы на своем пути или команды я вижу?
- Команда Разработки разработала «Готовый» инкремент продукта.
- Ревью Спринта состоялось, на выходе получили обновленный Бэклог Продукта.
- Команда провела Ретроспективу, по результатам которой создала план улучшений (внутренний чек-лист) на следующий Спринт.
- «Готовность» и прозрачность продукта определяется внутренним чек-листом, который называется Definition of Done.
Другие чек-листы Скрам Команды.
Конечно, приведенный выше – минимальный список чек-листов для каждой Скрам Команды. В реальной жизни этого мало. Вот некоторые дополнительные чек-листы, которые могут помочь:
- Ценности команды.
- Рабочие договоренности.
- Протокол принятия решений.
- Наличие минимального набора фасилитационных инструментов при проведении встреч (цель встречи, желаемы результат, паркинг лот, агенда и т.д.)
Это далеко не полный список, а просто первое, что мне приходит на ум и без чего, на мой взгляд, невозможно вообще эффективно вести Скрам процесс. У каждой Скрам Команды будет свой набор чек-листов и часто они будут появляться и обновляться после проведения Ретроспективы Спринта.
Как выглядят хорошие чек-листы?
- Название точно отражает его назначение.
- Каждый пункт логичен и понятен команде.
- Помещается на одной странице (флип-чарте).
- Не более 11 элементов.
- Легко читается (темный шрифт на светлом фоне).
- Легко доступен или является частью информационного радиатора (висит на стене в комнате команды).
- Разборчивый шрифт (оптимально Sans-Serif).
А какие чек-листы вы используете в своей практике? Можете поделиться с нами?
Scrum ON!
Условия задачи
Представьте такую ситуацию. Вы — новый Скрам-мастер. Ваша Команда Разработки состоит из системного аналитика, двух разработчиков и двух специалистов по тестированию. Длина Спринта — две недели. Команда работает со сложной системой на старой платформе, поэтому для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты. В течение последнего Спринта Команда не успела сделать работу, взятую в Спринт, поэтому на Ретро Владелец Продукта допытывается, кто чем занимался в течение Спринта. Владелец Продукта жалуется, что Команда работает очень медленно. Члены Команды жалуются, что бизнес контролирует и микроменеджит их. Как разрешить взаимное недовольство Владельца Продукта и Команды Разработки? Давайте разбираться.Что происходит
Для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты — это означает, что элемент будет готов к выпуску только через три Спринта. В таком случае истинная длина Спринта равна шести неделям — это больше, чем допускает Руководство по Скраму.Максимальная продолжительность Спринта — один календарный месяц. При большем сроке планирования возможны изменения целей, увеличение сложности и рост рисков.Руководство по Скраму Когда Команда редко поставляет готовый Инкремент, то редко получает обратную связь от стейкхолдеров и клиентов. В результате:
- возрастает риск сделать не то, что надо. Способность реагировать на изменения падает;
- стабильность процесса падает, прогнозировать работу сложно. Например, тестирование выявляет дефекты через недели после разработки. Баги обнаруживаются поздно, поэтому объём «поддержки» будет меняться от Спринта к Спринту;
- рабочий процесс перестаёт быть прозрачным.
Решение
Скрам-мастер не может решить проблему самостоятельно, но может помочь своей Команде следующим образом:- объяснить описанную выше системную динамику и её вредные последствия. Скрам-команда должна понимать, что правило Скрама про Done Increment каждый Спринт — это естественное системное решение их проблемы;
- помочь сформулировать или пересмотреть минимальный DoD, который может быть выполнен в течение Спринта и который обеспечит готовность Инкремента к релизу;
- научить Команду Разработки правильно декомпозировать элементы Бэклога. Небольшие элементы в Бэклоге Продукта способствуют ранней поставке, оптимизации ценности Продукта и улучшению потока работы;
- помочь договориться взять в следующий Спринт хотя бы один небольшой элемент Бэклога, но довести его до состояния Done;
- визуализировать поток работы. Прозрачность — залог успеха;
- устранить простои в работе. Для этого Скрам-мастер обучает Команду хорошим инженерным практикам, например, общему владению кодом, стимулирует развитие T-shaped или E-shaped людей в Команде, заключает командные соглашения;
- объяснить Владельцу Продукта, что причина задержек — технический долг и убедить его выплатить.
Итоги
Готовый Инкремент в конце Спринта — это важнейшие правило Скрама, которое помогает избежать роста рисков, потери предсказуемости и гибкости. Описанные причинно-следственные связи полезно знать, чтобы понимать, почему Скрам требует соответствующий DoD, готовый к релизу Инкремент каждый Спринт. Следующие действия могут помочь в достижении этой цели:- декомпозиция работы на небольшие PBI;
- визуализация потока работы в Спринте и поиск основных узких мест;
- устранение «простоев» работы с помощью командных соглашений, хороших инженерных практик и развития T-shaped или Е-shaped людей;
- планомерная ликвидация технического долга.