Работая над собственными проектами и проводя множество тренингов по управлению продуктами, мы часто получали обратную связь и натыкались сами, на то, что в инструментах под названием Business Model Canvas (Alex Osterwalder) и Lean Canvas (Ash Maurya), визуально, не очевидны связи указанных в полях данных, так как они расположены в разных частях таблицы, а также не понятно как работать с метриками, если поле одно, а метрики хочется придумать для сущностей в разных полях канваса.
И вот, перед одним из тренингов, мы улучили момент, и решили разобраться, как же можно переработать канвас так, чтобы его содержимое было более логичным визуально и позволяло эффективно работать с метриками.
Погрузившись в тему с головой, стали приходить все новые вопросы и мысли: если business canvas придуман для действующего бизнеса, то почему бизнес должен переставать думать об актуальности проблем, которые он решает? Так ли важно unfair advantage в lean canvas? Так ли важно иметь поле key activities, если эти активности требуют вложений и все равно будут фигурировать в затратах (Cost structure)?
Когда мы осознали, что многие поля либо могут быть совмещены, либо не несут принципиальной ценности, как например unfair advantage, если у вас есть это преимущество, то его наличие в канвасе ничего не меняет, если его нет, то “из пальца его не высосешь”, и т.д. Мы решили что нужно объединить все, что схоже по смыслу, и выкинуть все, без чего можно жить – simplify! 🙂
После этой фазы, настало время метрик: как с ними работать, если все, что появляется в канвасе, это гипотезы, и там везде нужны метрики – как мы узнаем, по каким количественным показателям, что то что мы туда записали этим и является, и так и работает? Как же поступить.. хмм?
А, просто, если все нужно померять – то нужно мерять, и разметили поля метрик к каждой сущности в канвасе – если вы не знаете, как вы будете мерять свой успех и в верном направлении ли вы движетесь, если вы не знаете, как это померять, стоит ли туда вкладывать усилия? 😉
Активно поработав скальпелем и “почикав” обоих пациентов мы, как братья Франкенштейн, начали сшивать свое детище:) Логичная визуализация – вот наша цель!
Что имеем, набор бизнес предположений о своей идее:
А, с чего начинается идея? что первично? По разному, у кого есть интересное решение и он ищет сбыт, у кого то уже готовый канал продаж, а у кого то клиентская база, кто то остро осознает проблему. И ведь стоит помнить, что все это гипотезы, наличие канала продаж, пусть и самого крутого в мире, не гарантирует спрос на очередную поделку, а проблема, которую мы хотели решить, в итоге не оказалась проблемой, для того, кому собирались продавать. Мда, сколько денег спущено на волне неоправданного оптимизма:)
Решение – метрики. Сколько человек должны нам сказать, что это проблема? Сколько должно подтвердить, что решение подходящее? Как проверить, что канал продаж работает? Они позволяют нам проверить, как работает весь этот цикл: клиент-проблема-решение-канал продаж. Цикл? хм.. С какой сущности не начни, в любом случае цикл должен замыкаться, если есть проблема, то должно быть и решение, если есть решение, то оно должно быть кем то востребовано и как то доставлено клиенту и метрика к каждой сущности. Бинго!
По опыту мы рекомендуем работать в момент времени не более чем над тремя циклами. Топ-3 проблем или топ-3 решений и т.д. Как только замкнулся первый цикл и были продуманы метрики для каждой сущности, всем “в поля”, проверять так ли на самом деле, что вы придумали:)
Надеемся, что наш опыт будет вам полезен!
Бизнес-дартс уже прижился в нескольких крупных мировых банках.
Ждем ваших мыслей, предложений и критики:)
Business-darts canvas by Unusual Concepts is licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 Unported License.
Максимальная продолжительность Спринта — один календарный месяц. При большем сроке планирования возможны изменения целей, увеличение сложности и рост рисков.Руководство по Скраму Когда Команда редко поставляет готовый Инкремент, то редко получает обратную связь от стейкхолдеров и клиентов. В результате: