Я хочу поговорить с вами о том, почему Скрам не серебряная пуля и почему серебряных пуль не бывает вообще, как бы нам этого ни хотелось. Давайте познакомимся с основами теории запутанности (Complexity Theory) и разберёмся с фреймворком Кеневин, который придумал шотландец Дэвид Сноуден.
Для дальнейшего разговора нужно определиться с понятиями системы и агента:
Если мы посмотрим вокруг, то сможем довольно быстро обнаружить 3–4 вида системы:
Система упорядоченная. Такая система ограничивает агентов, она основана на упрощениях и правилах, детерминистична и независима от наблюдателя. Бывает простой и сложной.
Пример: в армии есть строгая иерархия и правила. Действия каждого человека ограничены его званием, каждый чётко знает, что делать.
Система хаотичная. Агенты не ограничены и независимы друг от друга.
Пример: здание, в которое только что упала бомба. Что куда отлетит и что как развалится — предсказать невозможно.
Система запутанная. Система и агенты влияют друг на друга и совместно эволюционируют.
Пример: любая экосистема. Природные условия определяют, какие растения будут жить в данном месте. В то же время растения удобряют почву, защищают её от эрозии и могут создавать благоприятные условия для других видов.
В зависимости от того, в какой системе мы находимся, наши действия будут очень сильно отличаться.
Причинно-следственные связи ясны и находятся на поверхности.
В такой системе существует понятие наилучшей практики, потому что в ней реально найти лучший способ достижения результата. Есть некий оптимальный процесс изготовления табуреток, и отклонения от этого процесса сделают его не таким эффективным.
В упорядоченной простой системе нет ничего более эффективного, чем каскадная или, по другому, водопадная модель управления. Процесс разработки выглядит как поток, последовательно проходящий через анализ требований, проектирование, реализацию, тестирование, интеграцию и поддержку. Все этапы описаны и настроены оптимально (наилучшая практика). Использовать что-то другое для достижения цели в такой системе — напрасная трата времени.
Порядок действий в упорядоченной простой системе:
Ощути → Выбери категорию → Действуй
Причинно-следственные связи можно обнаружить только при наличии определённых знаний. Это область, в которой тон задают эксперты.
В упорядоченной сложной системе пропадает понятие наилучшей практики, и появляются просто хорошие практики. Спросите двух экспертов, как достичь результата, и вы получите два совершенно разных ответа. Каждый эксперт будет с кровью в глазах доказывать, что его способ лучший.
В упорядоченной сложной системе оптимально использовать проектное управление: PMI, Prince2 и им подобные. Если хотите построить мост, расспросите инженеров, воспользуйтесь многолетними наработками и сделайте как надо.
Порядок действий в упорядоченной сложной системе:
Ощути → Проанализируй → Действуй
Причинно-следственных связей нет. Ничего не понятно. Невозможно делать никаких выводов.
Хаос — это часто состояние кризиса и инноваций, которые всегда всегда идут бок о бок. Из состояния хаоса есть два возможных выхода: ввести жёсткие ограничения и получить упорядоченную простую систему, либо быстрыми действиями, которые уменьшат хаотичность, позволить системе перейти в состояние запутанной.
Практики в состоянии хаоса будут новыми, использованными впервые. Хотите — пригласите диктатора, и он насадит в вашей организации простоту и порядок, а хотите — пригласите человека с видением, который будет открыт к восприятию разных мнений и воспользуется кризисом, чтобы попробовать создать инновации.
Порядок действий в хаотичной системе:
Действуй → Ощути → Реагируй
Связи между агентами такой системы настолько запутанные, что в них невозможно разобраться. При двух одинаковых воздействиях на систему результаты могут оказаться совершенно разными. Можно найти достаточное количество фактов, чтобы доказать всевозможные и даже противоречащие друг другу теории.
В этой системе нет ни наилучших, ни хороших практик. Мы просто строим гипотезы и проводим эксперименты, чтобы их подтвердить или опровергнуть. Эти эксперименты не обязательно будут успешными, но должны добавить понимания происходящего. Можно проводить несколько экспериментов одновременно, даже если они противоречат друг другу.
В запутанной системе дайте дорогу Скраму. Это позволит ставить эксперименты внутри Спринтов и в зависимости от результатов быстро менять направление.
Вспомните наш пример с экосистемой. Мы не можем точно сказать, от чего зависит плодородие почвы, но мы можем проверить. Что будет, если вырубить все деревья? А если сажать каждый год одни и те же растения? Результаты этих экспериментов зададут направление для дальнейшей работы.
Порядок действий в запутанной системе:
Прозондируй → Ощути → Реагируй
Для разных ситуаций необходимы разные инструменты, и пользоваться Скрамом для решения всех проблем так же глупо, как и каскадной моделью управления.
Помните, что в разных контекстах и в разные промежутки времени один и тот же процесс может оказаться в совершенно разных квадрантах. Ремонт машины для механика относится к упорядоченной простой системе, а для неопытного водителя это хаос. Фреймворк Кеневин — это не модель для категоризации, это модель, которая призвана расширить понимание окружающего мира.
Меня привлекли человечный подход, ставка на живое общение и постоянное стремление увеличивать ценность. До этого работал менеджером проекта, и разница на лицо.Денис Сальников из N26 В Скрам-мастера стоит идти, если вы хотите помочь сотрудникам профессионально развиваться и вместе улучшить процесс работы, — у вас будет достаточно влияния, чтобы бросить вызов устаревшей системе управления. Ещё эта роль подойдёт тем, кто хочет выпустить передовой Продукт, — Скрам-мастера больше всего нужны инновационным компаниям.
Я пришла в новый отдел маркетинга, что помочь производителю программного обеспечения освоить рынок b2c. В компании уже был заметен Аджайл, но не было маркетинга как такового, и никто не знал, как маркетологам использовать Скрам. Я стала кем-то вроде проводника знаний о фреймворке.Лана Сан из AGILE CAFÉ 敏捷教育訓練中心 Если вам нравятся правила Скрама или вы хотите попробовать его в своей отрасли, тогда вперёд. Осталось разобраться, каково вам будет в новой роли и как её освоить.
Нужны терпение и навыки фасилитации. Скрам-мастер не может дать ответ напрямую — только подвести к нему.Лана Сан из AGILE CAFÉ 敏捷教育訓練中心 Скрам-мастером стать проще, если вы уже были неформальным лидером в коллективах. Сможете разрешить конфликт любой сложности: с отдельными сотрудниками, между Командой или в компании. Проще будет и оптимистам, которые не боятся изменений. Действия Скрам-мастера дают результат не сразу, и вашего запала должно хватить, чтобы довести всё до конца.
Большая часть работы Скрам-мастера — развитие коммуникаций, и ему пригодится умение договариваться со всеми в формате win-win.Михаил Скляренко из «Моего дела» Скрам-мастером стать сложнее, если вы не айтишник и не эйчар. Тренер Unusual Concepts Сергей Лобин советует найти опытного коллегу в качестве ментора. Ещё сложнее придётся людям, которые любят контролировать каждый шаг Команды.
Людям с сильным эго и глубокими техническими познаниями труднее всего воздерживаться и не влиять на принятие всех решений.Денис Сальников из N26 Если вы обладаете подходящими качествами или ваши качества хотя бы не усложнят работу, осталось воспользоваться одним — готовностью учиться.
Практика нужна, чтобы строить Скрам в компании, фасилитация — чтобы хорошо проводить встречи, а коучинг — чтобы лучше работать с людьми.Андрей Редин из «Альфа-Банка» Обучаться правилам Скрама — обязательное условие. Иначе вы не сможете оценить, насколько строго их соблюдают, и не сделаете компанию гибкой. В процессе обучения важно усвоить ценности Аджайла, чтобы знать, когда от правил Скрама можно отступить в пользу Продукта. Обучаться можно у аккредитованных тренеров. Это необязательно, но существенно увеличит шансы сдать экзамен и получить международный диплом.
Нельзя рассчитывать, что знание наизусть Руководства по Скраму без усвоения ценностей Аджайла поможет стать хорошим Скрам-мастером.Михаил Скляренко из «Моего дела» Обучаться коучингу можно в Международном Эриксоновском Университете или на тренингах. Есть тренинги по конфликтологии, бюджетированию — все они расширят ваш кругозор. Обучаться фасилитации стоит у крутого фасилитатора. Сергей Лобин советует Дмитрия Лазарева.
Умению слушать людей научиться тяжело. Но фасилитация ещё на старте поможет завоевать доверие сотрудников и компании.Сергей Лобин из Unusual Concepts Если вы уже обучены, поищите стажировку. В каждой компании свой Скрам, и чем больше увидите, тем лучше поймёте суть. Говорят, в «Альфа-Банке» уже пробуют стажёров. Можете устроиться и в штат. Полноценную роль Скрам-мастера предлагают в крупных компаниях. Спасибо Денису Сальникову, Лане Сан, Михаилу Скляренко, Андрею Редину и Сергею Лобину за помощь со статьёй.
[…] (а конкретно теория сложности) говорит нам о том, что Agile и Scrum это процессные […]
[…] При этом, что интересно, оба используют Cynefin framework статья Дмитриева, но рисуют его по-разному, и по-разному определяют […]
День добрый, Антон,
Самым типичным переходом из простого упорядоченного является переход в хаос. Это когда мир вокруг наших отполированных годами методичек и руководств по эксплуатации меняется и в один прекрасный день все перестает работать. Изменения не обязательно должны быть резкими, обычно маленькие изменения накапливаются, накапливаются и со временем чаша весов перевешивает и мы оказываемся в хаосе.
Что касается передвижения с левого нижнего и по часовой стрелке, для производств да, именно так все часто и происходит. :)
Отличная статья!
Сергей, а вот по поводу путешествия по этим квадрантам есть вопрос:
Если это проецировать на производство, то задача из любого квадранта перейти в правый-нижний (т.е. отладить процесс). И при резком изменении внешних условий процесс может свалиться в любой из квадрантов (из любого в любой). Однако, "отладка" процесса видится мне последовательной. Т.е. ЛН за ним ЛВ после ПВ и потом ПН. Так ли это, или "положительный" переход между квадрантами тоже лежит в левой части (в категориях "запутанные - хаос")?
[…] Любознательным также можно порекомендовать отличную статью на эту тему тренера Сергея […]
[…] в котором мы живем слишком запутанный и предусмотреть, как будут развиваться события […]
[…] вы не знаете, что такое Cynefin, начните с прочтения статьи Сергея […]
В Complex домене не подведет, потому что эмпирический процесc лишь показывает, что возможно, а что нет. Скрамом невозможно завалить проект, Скрам лишь может показать неудовлетворительный ROI.
[…] с другом). Подробно о Cynefin фреймворке можно почитать в статье Сергея Дмитриева. Так вот, разработка программного […]
Да, я это имел в виду. Что постепенно уточняем и упрощаем. Но соглашусь, контракт вторичен. Это как вариант.
Доверие важнее.
Тут вопрос во-первых доверия между поставщиком и клиентом. Если оно есть, то контракт вторичен. Не очень вижу как в левый верхний влазит fixed price, даже после пилота. То есть, возможно ты имеешь ввиду, что после пилота, мы узнаем кучу всего и это уйдет в правый верхний где и будем делать fixed price, то соглашусь.
Левый нижний самый классный в теории квадрант для поставщика. Там можно брать сколько хочешь, клиент скорее всего уже на все готов :). Но если вспомним о доверии, то и тут ободрать не получится :)
Кстати, есть интересное продолжение этой теории в части какие типы контрактов можно использовать:
1. правый нижний - fix price
2. правый верхний- fix price (на пилот :) + fix price
3. левый верхний - T & M (на пилот) + fix price
4. левый нижний - нет примера :(
Константин, я хочу поспорить по поводу R&D или написания книги. По-моему это не хаос (в хаосе, агенты системы вообще никак не ограничены, у нас же что R&D имеет какие-то цели, что книга все-таки по теме и должна быть закончена и много много других ограничений), а как раз запутанный квадрант слева вверху. Там надо ставить эксперименты и извлекать из них знания.
Системно работать в хаосе не эффективно, именно поэтому мы говорим, что все практики тут novel (новые, неизвестные и придуманные "на лету", этакие импровизации под ситуацию).
Чтобы выбраться из хаоса есть два пути: либо мы видим какие-то очевидные решения наших кризисов и тогда можно реализовав их выбраться в право вниз в простое и упорядоченное, либо плавным введением легких ограничений на агентов системы, получится перевести ситуацию влево вверх в запутанность и начать ставить эксперименты, дающие новые знания.
Сергей, а есть какие-то систематизированные подходы типа Scrum для квадрата, где хаос? Ты пишешь, что хаос явление временное, но есть деятельность, где хаос и непредсказуемость -inherent, например, R&D или написание книги.
Очень классное замечание, Илья. Очень часто мы намеряно работаем над тем, как перевести вещи из "запутанного" квадранта в квадрант "сложный", а какие-то вещи кочуют из сложного в простой. Иногда мы намеряно идем из "сложного" в "хаос", и там рождаем инновации. Но это тема для отдельного блогпоста. Сделаю позже, записал себе :)
Среди разнообразия инструментов нужно уметь выбирать, чем пользоваться. Всем кто спорит, что круче Скрам/Канбан или PM book - читать эту статью.
Сергей, отличная статья.
В продолжении этой темы еще хочется добавить, что IT проекты, как мне кажется, на протяжении цикла своей жизни могут мигрировать из одного квадранта в другой. Предположим, проект только что стартовал - много неопределенностей, рисков и т.д. В итоге мы оказываемся в левом верхнем квадранте и поэтому в большинстве случаев лучше стартовать со Скрама. Прошло некоторое время, многие неопределенности ушли, команда оказалась в верхнем правом квадранте - можно переходить на Канбан. А может так случиться, что случился аврал, все сломалось, заказчик негодует, команда сидит до 12 ночи в офисе(знаю, что по скраму так быть не должно, но предположим это случилось), и мы оказываемся сразу в в левом нижнем квадранте и тут нужно принимать решения сразу и никакой Скрам и Канбан в этой ситуации не помогут. Тут можно вспомнить Contingency Theory (Fred E. Fiedler), которая говорит, что в критических ситуациях автократический тип управления дает лучшие результаты.