Balanced Scoreсards, KPI и прочие метрики

Недавно снова обсуждали Balanced Scoreсards (BSC), KPI и метрики в одной большой компании и по следам этих разговоров хочется задокументировать все находки.

Начнем с определений, поскольку в большинстве организаций сокращение KPI используется неверно и означает желаемый результат или цель. Просто посмотрите как это слово используется во многих организациях и вы поймете насколько эта неверная трактовка укоренилась в современной бизнес среде: «Он выполнил свои KPI», «Надо поставить ему KPI на следующий год». На самом деле цель и KPI два разных понятия и одно не может существовать без другого.

Key performance indicators (KPIs) are a set of quantifiable measures that a company or industry uses to gauge or compare performance in terms of meeting their strategic and operational goals.

Цель первична. До того как KPI могут быть определены, необходимо выполнение следующих условий:

  • Должен быть выбран определенный бизнес процесс.
  • У этого процесса должны быть четкие бизнес цели.
  • Процесс должен поддаваться качественным и количественным измерениям.

Key performance indicator (KPI) это бизнес метрика используемая для оценки факторов, критических для успеха организации. KPI используются для оценки бизнес трендов. Они направляют тактические действия организации. KPIs это просто набор индикаторов с которыми мы можем посравнивать наши данные, эдакий организационный измерительный прибор успеха. KPI помогают организации оценивать прогресс по направлению к заявленным целям или отсутствие такового.

Типичные Balanced Scorecards в организациях наполнены этими самими целями KPIs по самые уши. Balanced scorecards могут защищать и усиливать режим управления и контроля сверху (command-and-control), а могут и избавлять от него. Большинство имплементаций к сожалению первого типа, в то время как аджайл мышление заставляет нас склоняться ко второму типу. Продолжение этой статьи »


Хватит мотивировать — меняйте среду

27252_560

Что делать с мотивацией. Есть один вопрос, который обязательно возникает на каждом бизнес тренинге. Предшествующий ему контекст существенно варьируется, но главный вопрос в конце звучит примерно так:

Вопрос: как эффективнее мотивировать людей?

В поте лица добывая хлеб свой. С момента изгнания из Рая человек был вынужден “в поте лица добывать хлеб свой”, и, надо сказать, довольно преуспел в этом. Я глубоко убежден в том, что мы просто обречены получать кайф от работы, которая:

  • дает СМЫСЛ и ЦЕЛЬ большую, чем просто зарабатывание денежных знаков.
  • дает возможность учиться и расти, постоянно СОВЕРШЕНСТВУЯСЬ,  
  • дает достаточную СВОБОДУ в принятии решении.
  • связывает нас с единомышленниками, КОМАНДОЙ, интересы и результат которой становятся важнее, чем каждого по отдельности.

“Замотивировать” для меня сродни попыткам сделать так, чтобы солнце ярче светило, а цветы расли быстрее. Все, что нужно растениям — светлое помещение, вода, плодородная почва, правильный температурный режим и свежий воздух.  Продолжение этой статьи »


Что стоит измерять в Аджайле?

Давно хотел написать этот пост. Время для него пришло. И для начала хочу задать вам простой вопрос:

А зачем вообще нужен Аджайл?

Обратите внимание на первый из двенадцати принципов Аджайл Манифеста:

value

Таким образом, независимо от того, какой гибкий процесс вы используете в разработке (Скрам, Кристалл, Канбан, XP) главное для создателей манифеста — это ранняя доставка ценности для заинтересованых лиц и закрытие их потребностей.

Успешность внедрения любого гибкого процесса нужно измерять приростом доставки ЦЕННОСТИ.

Продолжение этой статьи »


Ценностный Менеджмент

5551473459_5a8c5d3c46_b

Что общего между компаниями Google, Salesforce, Zappos, W. L. Gore & Associates, Nordstrom?

Во первых, перечисленные компании входят в список топ-100 наиболее желаемых мест для работы. И такой высокий рейтинг — следствие общих подходов к работе. Во вторых, эти компании обладают уникальной культурой, описанной во множестве книг, а их названия на слуху у всех. К тому же, они показывают великолепные финансовые результаты.

Подобные организации внедрили у себя то, что я называю Ценностным Менеджментом (Value Aligned Management):

Ценностный Менеджмент – менеджмент, который опирается на культуру организации, считая ее главным двигателем успеха.

Продолжение этой статьи »


Чек-листы в помощь

Книжные жертвы.

Бывают ли у вас такие дни, когда вы, начав читать книгу, просто не можете оторваться от нее? Время летит, обед уже давно пропущен, за окном стемнело, а сил остановиться и переключиться на другие дела нет? В итоге книга «проглатывается» за день (или ночь). Вчера со мной случилось нечто подобное, а виновата она – книга «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right».

Работать в Запутанном мире стало тяжелее.

Мы живем в чрезвычайно быстро меняющемся и турбулентном мире. При этом скорость изменений и объем информации только увеличивается. Мир ускоряется, и вместе с ним вынуждены ускоряться и мы. Особенно это касается IT индустрии, где турбулентность просто зашкаливает. Мир, окружающий нас, кардинально изменился за последние десятилетия, при этом человеческая физиология осталась прежней. Как это влияет на нас?

В сложных условиях специалисты сталкиваются с двумя главными трудностями. Первая — ошибки человеческой памяти и внимания, особенно, когда дело доходит до повседневных вопросов, которые легко упустить из виду из-за напряжения. Когда вы разговариваете с пациентом, а в это время расстроены событиями, происходящими в вашей семье, очень легко забыть проверить пульс (The Checklist Manifesto, Atul Gawande, 2009).

Цена наших ошибок.

Есть профессии, в которых цена ошибки стоит очень дорого. Примеры таких профессий – врачи, пилоты самолетов, архитекторы и т.д. Мне кажется, что нам есть чему поучиться у них, ведь их ошибки и правила часто написаны кровью. Подумайте, вы же наверняка будете возмущены непрофессионализмом врача или медсестры, которые перепутали дозу лекарства или в неправильной пропорции смешали компоненты в капельнице? А истории про то, что хирурги оставляют в теле пациентов, которых они оперировали, скальпели и прочие инструменты, всегда облетают новостные ленты.

Почему же мы сами позволяем часто небрежно относиться к нашим обязанностям на работе? Почему программист с легкостью может залить сырой код? Почему HR или бухгалтер может быстро пробежать глазами по бумажке и подписать ее? Причем это делается не из-за злого умысла или человеческой лени.

Когда специалисты пропускают некоторые шаги, то часто успокаивают себя тем, что они помнят все, что необходимо сделать и держат всю картину в голове. В конце концов, некоторые действия не всегда имеют значение.  Например, закрытие двери в самолете, как правило, происходит автоматически и проверка  бессмысленна в большинстве случаев (The Checklist Manifesto, Atul Gawande, 2009).

Для врачей измерение четырех жизненно важных симптомов (пульс, дыхание, давление, температура) указывает на проблему только в одном из пятидесяти или ста случаев. «Это никогда не было проблемой раньше» говорят люди. Пока в один прекрасный день не происходит трагедия.

Чек-лист нам в помощь.

Не стоит даже  объяснять, что такое чек-лист. Давайте посмотрим, каким образом этот простой инструмент может помочь нам в борьбе с нашими ошибками.

Чекисты обеспечивают защиту от критических сбоев. Они напоминают нам о минимальных и необходимых шагах, делая их явными. Они не только проверяют качество работы, но и прививают дисциплину, которая является основой высокой производительности (The Checklist Manifesto, Atul Gawande, 2009).

У пилотов самолетов существует огромное количество подобных чек-листов. К примеру, вот один из них, которым пилоты пользуются в случае отказа работы из двигателя:

Скриншот 2015-02-01 15

Чек-листы для запутанного мира.

Хорошо, если мы уже ранее сталкивались с подобной проблемой и нам заранее известен алгоритм, который мы визуализировали в виде чек-листа (вроде приведенного выше). Но что делать, если проблема находится в запутанном мире и оптимальное решение неоднозначно? Кто должен принимать решение в этом случае? Оказывается, для этого тоже существует чек-лист, просто состоит он лишь из единственного пункта:

Решение должно приниматься командой, состоящей из людей различных взглядов и опыта.

Мы верим в то, что две пары глаз лучше, чем одна. В запутанном мире полагаться на мнение одного «эксперта» слишком опасно.

Скрам и чек-листы.

Прочитав книгу «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right», я понял, что сам Скрам представляет собой чек-лист, который помогает командам создавать продукты высокой ценности. Скрам Мастер должен убедиться в том, что данный чек-лист был пройден каждый Спринт:

  1. Планирование Спринта состоялось, на выходе Скрам Команда определила Цель Спринта и детальный план (Бэклог Спринта).
  2. Ежедневные Скрамы состоялись и помогают в синхронизации команды и выявлении проблем:
  • Что я сделал со вчерашнего дня, что приблизило мою команду к Цели Спринта?
  • Что я планировать делать для того, чтобы приблизить мою команду к Целе Спринта?
  • Какие проблемы на своем пути или команды я вижу?
  1. Команда Разработки разработала «Готовый» инкремент продукта.
  2. Ревью Спринта состоялось, на выходе получили обновленный Бэклог Продукта.
  3. Команда провела Ретроспективу, по результатам которой создала план улучшений (внутренний чек-лист) на следующий Спринт.
  4. «Готовность» и прозрачность продукта определяется внутренним чек-листом, который называется Definition of Done.

16393268102_065ab27d3b_z

Другие чек-листы Скрам Команды.

Конечно, приведенный выше – минимальный список чек-листов для каждой Скрам Команды. В реальной жизни этого мало. Вот некоторые дополнительные чек-листы, которые могут помочь:

  • Ценности команды.
  • Рабочие договоренности.
  • Протокол принятия решений.
  • Наличие минимального набора фасилитационных инструментов при проведении встреч (цель встречи, желаемы результат, паркинг лот, агенда и т.д.)

Это далеко не полный список, а просто первое, что мне приходит на ум и без чего, на мой взгляд, невозможно вообще эффективно вести Скрам процесс. У каждой Скрам Команды будет свой набор чек-листов и часто они будут появляться и обновляться после проведения Ретроспективы Спринта.

Как выглядят хорошие чек-листы?

  • Название точно отражает его назначение.
  • Каждый пункт логичен и понятен команде.
  • Помещается на одной странице (флип-чарте).
  • Не более 11 элементов.
  • Легко читается (темный шрифт на светлом фоне).
  • Легко доступен или является частью информационного радиатора (висит на стене в комнате команды).
  • Разборчивый шрифт (оптимально Sans-Serif).

А какие чек-листы вы используете в своей практике? Можете поделиться с нами?

Scrum ON!


Team motivation wall. Когда стены помогают…мотивировать

Итак, как это обычно бывает. Близится конец года, на дворе снег, люди бегают по магазинам, скупая подарки для близких. Мы думаем о планах на следующий год, надеемся, что он будет более удачливым и радостным, чем прошедший.

myplan

Давайте на чистоту. Всякий раз, когда мы ставим цели в начале года, они так и остаются  целями на бумаге. Они часто “умирают”, становятся не актуальными. Ведь мы возвращаемся к ним только единожды, только раз в год. Нам все время чего-то не хватает, чтобы начать их реализовывать, совсем чуть-чуть, чтобы снова вернуться к ним и сделать первый шаг. Продолжение этой статьи »


Выбранный эволюцией

Our ancient brain. В последние годы я все чаще в литературе стал встречать ссылки на эволюционную теорию лидерства (ELT), относительно молодую науку, которая находится на пересечении психологии, биологии, антропологии и приматологии.

Главной гипотезой теории является то, что физиология мозга человека, который подавляющее время своего существования провел в каменном веке, не успевает за развитием цивилизации и находится в конфликте с ней.

Fotor0307192836

Продолжение этой статьи »


Когда прозрачность не на шутку пугает

На последнем харьковском тренинге у меня была очень интересная группа. Более половины участников оказались менеджерами. Именно этим я объясняю то, что нам пришлось очень часто возвращаться к понятию проекта и его успешности. Project Management Institute (PMI) не помогает нам двигать индустрию в правильном, с нашей точки зрения, направлении. Как и прежде, они говорят об успешных проектах, а не успешных продуктах.

Проекты и продукты. Скажу вам честно, мне абсолютно не интересны проекты. Мне, как конечному потребителю, хочется, чтобы в жизни меня окружали удобные и качественные продукты (машина, бытовая техника, программное обеспечение, квартира, еда, телефон и т.д.), и подозреваю, что в этом желании я не одинок в мире. И если продукт классный, то я буду им пользоваться, не смотря на то, что бюджет проекта был превышен или же сроки его «поплыли» (в этом случае проект считается неуспешным).

Скрам четко говорит нам о том, что его цель – создание и поддержка успешных ПРОДУКТОВ, а не проектов:

Scrum is a framework for developing and sustaining complex products.

А теперь представьте себе, что проект был закончен успешно (в срок, с обещанным объемом функционала, в пределах запланированного бюджета), НО:

  • В результате «марша смерти» в конце проекта команда полностью выгорела и нуждается в длительном восстановлении. Кто-то убегает из компании, кто-то берет вынужденный отпуск.
  • Продукт никому не нужен. Да, вот так просто. Пилили, пилили, но напилили стружку, которой никто не хочется пользоваться. Нужны примеры? Гугл просто пестрит ими.

Успешный проект говорите? 🙂 Продолжение этой статьи »


Много работать вредно

Однажды Резерфорд зашел поздно вечером в свою лабораторию и увидел там, несмотря на неурочный час, одного из своих подававших надежды сотрудников.

«Что вы делаете здесь так поздно?» — удивился ученый.

«Работаю», — ответил тот.

«Что же вы, в таком случае, делали днем?»

«Разумеется, работал».

«А утром? Неужели и утром вы тоже работали?»

«И утром тоже».

«Позвольте, — неподдельно изумился Резерфорд, — а когда же вы думаете?» — и перестал возлагать на этого сотрудника особые надежды.

Давайте посетим темную сторону луны и обсудим то, с чем каждый из нас хоть раз, но сталкивался в своей жизни — овертаймы. Мы выясним:

  • Какое же оптимальное количество часов работы в неделю?

  • Как зависит производительность от времени, проведенного за работой?

  • Как относиться к тем, кто стоически перерабатывает в команде?

  • Что говорит нам об этом Аджайл и Скрам? Продолжение этой статьи »


Управление знаниями 3.0

image

Сегодня мне хотелось бы вернуться к теме Кеневина и поговорить об Управлении Знаниями.

Продолжение этой статьи »