Путь трансформации Альфа банка

Сергей Дмитриев и Алексей Марей выступили рассказав про путь Аджайл трансформации Альфа банка.


Выборы, выборы…

69fa21bf1e6a3b50ade4ae0cac561539

Гайд гайдом, а вопросов много…

Scrum Guide, как единственный в мире аутентичный источник знаний о Скраме, прекрасно описывает роль Скрам Мастера и зоны его ответственности. С другой стороны, после прочтения документа у команд, как правило, остается масса вопросов:

  • Кто должен назначать Скрам Мастера?
  • Как это происходит?
  • Кто лучше всего подходит на данную роль?

В этот коротком блог-посте я попытаюсь ответить на вопросы выше.

В первую очередь Скрам Мастер это…

Итак, в первую очередь Скрам Мастер — это лидер-слуга для Скрам Команды (Владелец Продукта + Команда Разработки) и Организации, который ставит свои интересы и безопасность ниже своих подопечных. Образно говоря, Скрам Мастер вешает медали на шею и возводит на пьедестал людей, оставаясь при этом внизу, вне света прожекторов.

Для меня логично, что выбирать Скрам Мастера должны те, кому он и намеревается служить в первую очередь — Команда Разработки.

Продолжение этой статьи »


Ценностный Менеджмент

5551473459_5a8c5d3c46_b

Что общего между компаниями Google, Salesforce, Zappos, W. L. Gore & Associates, Nordstrom?

Во первых, перечисленные компании входят в список топ-100 наиболее желаемых мест для работы. И такой высокий рейтинг — следствие общих подходов к работе. Во вторых, эти компании обладают уникальной культурой, описанной во множестве книг, а их названия на слуху у всех. К тому же, они показывают великолепные финансовые результаты.

Подобные организации внедрили у себя то, что я называю Ценностным Менеджментом (Value Aligned Management):

Ценностный Менеджмент – менеджмент, который опирается на культуру организации, считая ее главным двигателем успеха.

Продолжение этой статьи »


5-7 фактов о себе

Доверие является основой успешной командной работы. Проще говоря, нет доверия – нет команды. Везде, где мне приходится работать, сотрудники (независимо от их положения) в разговоре всегда соглашаются с этим утверждением, кивая головами в знак безусловной поддержки. Но, к сожалению, на словах говорится одно, а в командах нередко происходит противоположное. Такова человеческая натура и организации, которые мы строим. Офисы часто полны цинизма, закулисных политических игр, скрытых мотивов и слухов.

Построение атмосферы доверия — одна из самых главных задач Скрам Мастера и, вероятно, самая сложная из них. Ведь это кропотливый и, увы, неблагодарный труд.  Доверие тяжело растить, но очень легко разрушать. Я предпочитаю идти маленькими шажками, уделяя этому время на каждой Ретроспективе Спринта.

«5-7 фактов о себе» — простое и не занимающее много времени упражнение, которое можно использовать в начале любой Ретроспективы. Подобные упражнения похожи на сливочное масло, которое мы кладем на сковородку перед тем, как готовить яичницу.

FotorCreated

Предложите каждому члену команды в течение 5 минут написать 5-7 фактов о себе на флип-чарте. Некоторые из них должны быть правдивыми, а другие нет. Затем по очереди представляем свои факты. Скрам Мастеру следует начать с себя. Всей командой угадываем, где правда, а где ложь. Поверьте, вы наверняка узнаете о своих коллегах много интересного, а копилка вашего командного доверия точно пополнится.

А какими инструментами для построения доверия в команде пользуетесь вы?


Стойкие оловянные солдатики

Оловянный солдатик так растрогался, что из глаз у него чуть не покатились оловянные слезы, но он вовремя вспомнил, что солдату плакать не полагается (Г.Х. Андерсен, Стойкий оловянный солдатик).

В нас с детства воспитывают «стойких оловянных солдатиков», которые ничего не чувствуют, не имеют право на ошибку, должны действовать только рационально и правильно. Кто из нас не слышал подобные фразы в детстве:

  • «Мужчины не плачут»
  • «Ты уже большой (-ая) мальчик (девочка), ты не должен (должна) бояться»

Я с завистью смотрю на детей дошкольного возраста, которые еще не испорчены нашей системой образования – они еще могут открыто и естественно выражать свои эмоции: страх, радость, счастье, грусть и т.д. Мы же, взрослые, разучились это делать. Мы знаем, что поплакаться в жилетку можно только любимой подруге или другу, а для окружающих мы по-прежнему должны оставаться оловянными солдатиками: «Как дела? Все нормально». Слезы вытираются, о чувствах говорить не принято. Они запираются подальше в чулан, на лицо натягивается искусственная улыбка, и вперед – на работу. Нас больше волнует то, что о нас могут подумать, чем собственные переживания. Мы можем годами работать с людьми, ничего не знать о них на самом деле и быть к ним безразличными. Не потому, что мы разучились сопереживать, а потому что они такие же солдатики, как и мы.

Кому нужны стойкие оловянные солдатики?

Такой подход – следствие индустриальной парадигмы 20-го века. На протяжении всех школьных лет нас тренируют «правильно мыслить». Этого хотят те, кто имеет статус и авторитет (учитель). И никто не тренирует нас, как правильно выражать свои собственные чувства. Людьми, которые «правильно мыслят», легче управлять и манипулировать, им можно навязать свою волю.

Организации как машины.

До сих пор большинство человеческих организаций рассматриваются как механизмы, а люди, работающие в них, как детали этих механизмов (шурупы, винтики). Время от времени механизму необходимо техническое обслуживание. Подливается машинное масло и смазываются шестеренки. А что же делать с шестеренками?

Во-первых, они взаимозаменяемы – можно сходить в магазин и купить новую деталь, поэтому людей мы называем «ресурсами». Для обычной организации «ресурсом» равно являются как люди, так и неодушевленные предметы: стол, шкаф, ручка, канцелярские принадлежности. Ресурсы ломаются, покупаются, заменяются и продаются.

Во-вторых, шестеренки не имеют право испытывать чувства и говорить о них. Шестеренки лишены души. За них все решает дяди «сверху», которые в свою очередь тоже несвободны, потому что над ними есть другие дяди и т.д.

Откройте PMBOK 5 и вы увидите, что один из подразделов до сих пор называется «Project Human Resource Management».  Приятно осознавать себя «ресурсом»?

В 2001 году мы заявили о том, что хотим изменить сложившуюся парадигму, поэтому самая первая ценность Аджайл Манифеста гласит:

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

Моя же личная интерпретация такова:

Люди, а не ресурсы

 Воспринимаем людей как людей.

Если мы готовы пойти на смелый шаг и начать считать людей людьми, а не ресурсами, то мы должны знать и учитывать их чувства и потребности. Давайте инвестировать наше время в построение доверия и отношений между людьми. Давайте вдохнем жизнь в наши скучные и формальные встречи.

Люди работают в командах ради взаимодействий, а встречи существуют затем, чтобы люди создавали нечто, что было бы невозможно создать поодиночке. Если мы примем эту точку зрения, то мы должны согласиться и с тем, что построение взаимоотношений между людьми должно являться центральной темой любой встречи (Moving beyond icebreakers, Stanley Pollack).

Говорим об эмоциях.

Мне хочется, чтобы, приходя на каждую встречу, мы видели в наших коллегах не объекты, лишенные чувств и эмоций, от которых нам во что бы то ни стало необходимо добиться уступок, а таких же людей, как и мы. Поэтому я часто приношу с собой флип-чарт, на котором изображены шесть (6) человеческих эмоций:

  • Счастье
  • Удивление
  • Воодушевление
  • Грусть
  • Гнев, ярость
  • Отвращение

Я вешаю «эмоциональный флип-чарт» на стену и предлагаю каждому по очереди вспомнить о любых событиях последних недель, месяцев, связать их с эмоциями на флип-чарте и рассказать о них своим коллегам. Что вызывало у вас грусть? Когда вы чувствовали себя воодушевленным? Что делало вас счастливыми?

20141208_123755

 

Да, это тяжело и есть риск того, что вы можете встретить сопротивление. Поэтому начинать нужно с себя. Будьте первым, кто расскажет о своих переживаниях. Фасилитатор может вовлечь участников в откровенный разговор, лишь открывшись первым и показав свою собственную уязвимость.

«Эмоциональный флип-чарт» поможет разрушить стену, изменить тон встречи и изменить командную динамику.

Инструментов, которые могут помочь изменить старую организационную парадигму, множество. “Эмоциональный флип-чарт” — лишь один из них. Я призываю вас не стоять на месте, а двигаться вперед, меняя команды, затем организации, а следом за ними и весь мир. Разве это не то, о чем мы мечтали в 2001 году?


Team motivation wall. Когда стены помогают…мотивировать

Итак, как это обычно бывает. Близится конец года, на дворе снег, люди бегают по магазинам, скупая подарки для близких. Мы думаем о планах на следующий год, надеемся, что он будет более удачливым и радостным, чем прошедший.

myplan

Давайте на чистоту. Всякий раз, когда мы ставим цели в начале года, они так и остаются  целями на бумаге. Они часто “умирают”, становятся не актуальными. Ведь мы возвращаемся к ним только единожды, только раз в год. Нам все время чего-то не хватает, чтобы начать их реализовывать, совсем чуть-чуть, чтобы снова вернуться к ним и сделать первый шаг. Продолжение этой статьи »


Эмоциональные карты. Часть 1

Я хочу рассказать о простом инструменте, который по праву может занять достойное место в арсенале любого Скрам Мастера, коуча или тренера. Этот незамысловатый, но эффективный инструмент — набор почтовых открыток или фотографий.

If You're Happy Visual Cue Cards Fronts

Но для начала небольшая предыстория. В течение последнего года, проводя тренинги в разных городах и странах, я предлагал студентам написать несколько пожеланий для следующей группы. В качестве таких “писем в будущее” я использовал открытки с видами городов или стран, где проходил тренинг. Однако, накопив достаточное количество разнообразных пожеланий, я так и не смог найти им достойного применения. Иногда мы начинали с них разминку, а чаще всего открытки просто оставались лежать на столе. Каждый раз меня не покидало чувство, что нехватало эмоций. Продолжение этой статьи »


Выбранный эволюцией

Our ancient brain. В последние годы я все чаще в литературе стал встречать ссылки на эволюционную теорию лидерства (ELT), относительно молодую науку, которая находится на пересечении психологии, биологии, антропологии и приматологии.

Главной гипотезой теории является то, что физиология мозга человека, который подавляющее время своего существования провел в каменном веке, не успевает за развитием цивилизации и находится в конфликте с ней.

Fotor0307192836

Продолжение этой статьи »


Когда прозрачность не на шутку пугает

На последнем харьковском тренинге у меня была очень интересная группа. Более половины участников оказались менеджерами. Именно этим я объясняю то, что нам пришлось очень часто возвращаться к понятию проекта и его успешности. Project Management Institute (PMI) не помогает нам двигать индустрию в правильном, с нашей точки зрения, направлении. Как и прежде, они говорят об успешных проектах, а не успешных продуктах.

Проекты и продукты. Скажу вам честно, мне абсолютно не интересны проекты. Мне, как конечному потребителю, хочется, чтобы в жизни меня окружали удобные и качественные продукты (машина, бытовая техника, программное обеспечение, квартира, еда, телефон и т.д.), и подозреваю, что в этом желании я не одинок в мире. И если продукт классный, то я буду им пользоваться, не смотря на то, что бюджет проекта был превышен или же сроки его «поплыли» (в этом случае проект считается неуспешным).

Скрам четко говорит нам о том, что его цель – создание и поддержка успешных ПРОДУКТОВ, а не проектов:

Scrum is a framework for developing and sustaining complex products.

А теперь представьте себе, что проект был закончен успешно (в срок, с обещанным объемом функционала, в пределах запланированного бюджета), НО:

  • В результате «марша смерти» в конце проекта команда полностью выгорела и нуждается в длительном восстановлении. Кто-то убегает из компании, кто-то берет вынужденный отпуск.
  • Продукт никому не нужен. Да, вот так просто. Пилили, пилили, но напилили стружку, которой никто не хочется пользоваться. Нужны примеры? Гугл просто пестрит ими.

Успешный проект говорите? 🙂 Продолжение этой статьи »


Про ФРИИ и остальные фонды (три мечты)

В последнее время я слышу очень много разговоров про Фонд Развития Интернет Инициатив (ФРИИ) и другие фонды и очень часто одновременно с этим звучит такое модное слово как инновации.  Конечно же, я тоже хочу, чтобы мы когда-нибудь смогли вписать Россию в мировую историю именно как страну создавшую громкие международные успехи, взрастившую победителей и не побоюсь повторится давшую миру те самые инновационные решения. Но у меня есть ощущение, что если идти по этому пути, копируя остальные страны, можно приехать одними из последними. Просто в силу того, что сели мы в этот поезд довольно поздно. Поэтому осмелюсь предложить 3 возможно не самых стандартных стратегий по тому как можно было бы отличиться России со своими инициативами.

1. Финансировать людей, а не идеи

Мир в котором мы живем слишком запутанный и предусмотреть, как будут развиваться события невозможно. Инновации это всегда попытки и ошибки. Единственное в чем мы можем быть уверены на 100% когда описываем инновационный проект это то, что все пойдет не по плану, что мы будем много ошибаться и что бюджет точно не сойдется с нашими предсказаниями.

Инновации означают не что иное как уметь приспосабливаться и решать проблемы по мере их возникания. Даже Дарвин говорил, что выживает не сильнейший и не умнейший, а тот кто лучше других сможет приспосабливаться к изменениям. Многие инвесторы согласятся со мной, когда я скажу что успех стартапа в первую очередь зависит от команды основателей, то есть людей и их способностей реагировать на изменения. Сама идея и описание проекта окажутся ближе к концу списка факторов влияющих на успех вновь создающейся компании. К тому же редкая идея доживает до ее воплощения в ее первоначальном виде, скорее всего она будет сильно видоизменена по дороге.

Если люди и есть тот самых секретный ингредиент, а идеи так часто меняются, почему же мы до сих пор финансируем идеи и проекты? Почему не выкинуть все оценки проектов в топку и не начать делать ставки на конкретных людей?

Мечта первая: Хочу чтобы в России появился первый фонд, который будет инвестировать в людей с высоким потенциалом создания классных продуктов, а не в идеи!

2. Нанимать садовников

Я был недавно в Стокгольме на стартап мероприятии Sthlm Tech Fest как представитель от Норвегии. Стартап тусовка Стокгольма это совершенно иной мир. На сцене были такие компании как Tesla и Klout, Tinder вышел в эфир через Skype. Оплата осуществлялась шведским iZettle в то время как народ слушал музыку через шведский же Spotify и пил водку Абсолют из Швеции. Каким образом Стокгольм смог достичь таких высот?

Несколько лет назад в Стокгольм из Кремниевой долины переехал очень увлеченный человек с большим количеством контактов в Стокгольме. Его наняли с одной лишь целью: выстроить стартап-культуру этого города. Вне зависимости от того, что произойдет ему гарантировали оплату и несколько лет работы, чтобы он посвятил все свое время выведению на свет подающих надежды предпринимателей.

В России в среде инноваций и стартапов происходит много хорошего и есть много отличных людей двигающих вперед этот поезд. Но все, кто что-то делает должны в конце концов думать и о собственной экономике, должны зарабатывать деньги и развивать свои собственные компании. Нет ни одного человека, которого я бы мог назвать садовником, строителем культуры с надлежащими навыками и опытом подобной работы, который бы занимался выстраиванием в России инновационной культуры и делал бы это в качестве своей основной работы. Для этой роли недостаточно найти кого-то кто просто хочет этим заниматься. Нужна группа единомышленников, с полной свободой действий, пониманием технологий, практическим опытом и большими (по количеству) личными связями. Именно это и стало причиной успеха в Стокгольме.

Мечта вторая: Чтобы в России наняли на работу смелого строителя культуры с технологическими знаниями и умениями, широкими связями, которому бы дали зеленый свет делать правильные вещи и НЕ выделили бы собственного кабинета ни в одном из министерств.

3. Финансировать решения конкретных проблем

Большое число проектов, идей и новых компаний обречены на провал. Вне зависимости от того насколько хорошо был написан их бизнес план и вне зависимости от количества и качества экспертной оценки, проведенной на стадии запуска. Мы будем продолжать ошибаться, и эксперты будут кусать локти от размеров своих собственных ошибок. В защиту экспертов скажу что в запутанном мире, находящемся в постоянных изменениях, у них не было никакого шанса сделать верные оценки и предсказать как будут развиваться события. Именно поэтому фонды финансируют большое количество стартапов в надежде на то, что на 9 провалившихся идей, 10-ая сможет принести столько ценности, что с лихвой покроет все наши неоправданные надежды. Эта модель неизбежна, не так ли?

Такому подходу оказывается есть альтернатива. Она уже испытана и очень неплохо работает. К сожалению (или счастью), она не о том, как избежать ошибок. Ошибки, являются слишком важной составляющей получения новых знаний, а значит и являются неотъемлемой частью процесса инноваций. Эта модель касается изменения процесса выдачи денег.

На сегодняшний день большинство фондов дает финансирование на создание решений для проблем, которые формулируют сами предприниматели. А что если перевернуть эту модель с ног на голову? Что если фонд сначала формулировал бы проблемы, которые необходимо решить, и выдавал бы деньги, тем кто на самом деле смог решить именно эту проблему лучшим образом. Не до, а после того как проблема была решена?

Есть в Штатах такая организация  Howard Hughes Medical Institute (HHMI) которая выдала 80 миллионов долларов в 2013 году за решения конкретных проблем. Заметили разницу? HHMI не дало денег кому-то, чтобы он попробовал решить что-то, что по дороге изменится, но выдало деньги тем, кто смог решить заранее сформулированную HHMI проблему. HHMI стимулирует исследования и разработки в направлениях, которые они сами считают важными и ценными для общества и экономики. Тоже самое можно делать и другим фондам. Можно заранее определять экономические и общественно важные задачи, которые государству и обществу хотелось бы решить, а потом выдавать деньги за их решение. Это откроет мир совершенно других возможностей. Общество сможет направлять и стимулировать частные компании на решение общих проблем. Это и есть политическое порно в моем понимании. 

Мечта третья: Заранее определять проблемы и выдавать хорошие деньги той компании, которая сможет решить эту задачу первой. 

Прагматик во мне говорит, что все мои мечты чушь, и что ничего подобного никогда не произойдет в России.
Я как всегда надеюсь, что прагматик во мне ошибается!