Шесть причин, почему вам нужно обращать больше внимания на Цель Спринта

Цель Спринта — важный компонент Скрама. Он похож на факел, который объединяет команду разработки и помогает ей двигаться во время Спринта. О Цели Спринта не слишком часто говорят, и этой статье я хочу раскрыть глубину этого элемента.

Цель Спринта

Для начала давайте заглянем в Скрам Гайд и посмотрим, как он описывает Цель Спринта:

Цель Спринта дает Команде Разработки достаточную гибкость относительно функциональности, разрабатываемой в Спринте. Цель Спринта объединяет смыслом выбранные элементы Бэклога Продукта, и служит основанием для командной работы.

Мы видим, что Цель Спринта «дает гибкость», «объединяет смыслом» и «служит основанием». Я попробую объяснить эти идеи и добавлю еще несколько важных замечаний.

Продолжение этой статьи »


Как жить, если Бэклог Продукта похож на винегрет

Я работаю с большим количеством организаций, которые учатся использовать Скрам, как инструмент для организационной гибкости. Недавно я заметил закономерность: если команда не может сформулировать Цель Спринта, нужно смотреть на их Бэклог Продукта. И, как правило, он похож на мое любимое блюдо, винегрет. Найти смысл в винегрете — непростая задача 🙂

Бэклог продукта

Со временем отдельные случаи превратились в паттерн и я осознал: Цель Спринта является одним из индикаторов здоровья Бэклога Продукта, потому что именно она объединяет смыслом элементы Бэклога Продукта и служит основанием для командной работы. Сам Бэклог Продукта ультимативно определяет успех продукта, это генеральный план для Скрам-команды.

Попробуем разобраться, как проверить свой Бэклог на винегретность и улучшить ситуацию, если дело плохо.

Продолжение этой статьи »


Мотивация и сплоченность команды: как найти ценность в повседневной работе

Иногда участники команды могут чувствовать себя потерянными в потоке задач. ПО нужны деньги, клиентам нужно решение их проблем. Спринт за спринтом, мы решаем возникающие проблемы, думаем о предстоящем релизе, а поток все не заканчивается. Мы забываем, какое отношение всё это имеет лично к нам: почему мы здесь, зачем? Ах, да, ЗП. Ну вот мы и работаем за две смски об авансе и получке. Грустно.

Эта статья для скрам-мастеров и участников команд. Она о том, как увидеть ценность в повседневной работе. Я рекомендую проводить сессию «Ценность для команды» в начале работы над продуктом, если вы начинаете, или в любое другое время, если вам нужно воскресить мотивацию команды.

Итак, пошаговый план организации сессии «Ценность для команды»:

Продолжение этой статьи »


Balanced Scoreсards, KPI и прочие метрики

Недавно снова обсуждали Balanced Scoreсards (BSC), KPI и метрики в одной большой компании и по следам этих разговоров хочется задокументировать все находки.

Начнем с определений, поскольку в большинстве организаций сокращение KPI используется неверно и означает желаемый результат или цель. Просто посмотрите как это слово используется во многих организациях и вы поймете насколько эта неверная трактовка укоренилась в современной бизнес среде: «Он выполнил свои KPI», «Надо поставить ему KPI на следующий год». На самом деле цель и KPI два разных понятия и одно не может существовать без другого.

Key performance indicators (KPIs) are a set of quantifiable measures that a company or industry uses to gauge or compare performance in terms of meeting their strategic and operational goals.

Цель первична. До того как KPI могут быть определены, необходимо выполнение следующих условий:

  • Должен быть выбран определенный бизнес процесс.
  • У этого процесса должны быть четкие бизнес цели.
  • Процесс должен поддаваться качественным и количественным измерениям.

Key performance indicator (KPI) это бизнес метрика используемая для оценки факторов, критических для успеха организации. KPI используются для оценки бизнес трендов. Они направляют тактические действия организации. KPIs это просто набор индикаторов с которыми мы можем посравнивать наши данные, эдакий организационный измерительный прибор успеха. KPI помогают организации оценивать прогресс по направлению к заявленным целям или отсутствие такового.

Типичные Balanced Scorecards в организациях наполнены этими самими целями KPIs по самые уши. Balanced scorecards могут защищать и усиливать режим управления и контроля сверху (command-and-control), а могут и избавлять от него. Большинство имплементаций к сожалению первого типа, в то время как аджайл мышление заставляет нас склоняться ко второму типу. Продолжение этой статьи »


Ценностный Менеджмент

5551473459_5a8c5d3c46_b

Что общего между компаниями Google, Salesforce, Zappos, W. L. Gore & Associates, Nordstrom?

Во первых, перечисленные компании входят в список топ-100 наиболее желаемых мест для работы. И такой высокий рейтинг — следствие общих подходов к работе. Во вторых, эти компании обладают уникальной культурой, описанной во множестве книг, а их названия на слуху у всех. К тому же, они показывают великолепные финансовые результаты.

Подобные организации внедрили у себя то, что я называю Ценностным Менеджментом (Value Aligned Management):

Ценностный Менеджмент – менеджмент, который опирается на культуру организации, считая ее главным двигателем успеха.

Продолжение этой статьи »


Чек-листы в помощь

Книжные жертвы.

Бывают ли у вас такие дни, когда вы, начав читать книгу, просто не можете оторваться от нее? Время летит, обед уже давно пропущен, за окном стемнело, а сил остановиться и переключиться на другие дела нет? В итоге книга «проглатывается» за день (или ночь). Вчера со мной случилось нечто подобное, а виновата она – книга «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right».

Работать в Запутанном мире стало тяжелее.

Мы живем в чрезвычайно быстро меняющемся и турбулентном мире. При этом скорость изменений и объем информации только увеличивается. Мир ускоряется, и вместе с ним вынуждены ускоряться и мы. Особенно это касается IT индустрии, где турбулентность просто зашкаливает. Мир, окружающий нас, кардинально изменился за последние десятилетия, при этом человеческая физиология осталась прежней. Как это влияет на нас?

В сложных условиях специалисты сталкиваются с двумя главными трудностями. Первая — ошибки человеческой памяти и внимания, особенно, когда дело доходит до повседневных вопросов, которые легко упустить из виду из-за напряжения. Когда вы разговариваете с пациентом, а в это время расстроены событиями, происходящими в вашей семье, очень легко забыть проверить пульс (The Checklist Manifesto, Atul Gawande, 2009).

Цена наших ошибок.

Есть профессии, в которых цена ошибки стоит очень дорого. Примеры таких профессий – врачи, пилоты самолетов, архитекторы и т.д. Мне кажется, что нам есть чему поучиться у них, ведь их ошибки и правила часто написаны кровью. Подумайте, вы же наверняка будете возмущены непрофессионализмом врача или медсестры, которые перепутали дозу лекарства или в неправильной пропорции смешали компоненты в капельнице? А истории про то, что хирурги оставляют в теле пациентов, которых они оперировали, скальпели и прочие инструменты, всегда облетают новостные ленты.

Почему же мы сами позволяем часто небрежно относиться к нашим обязанностям на работе? Почему программист с легкостью может залить сырой код? Почему HR или бухгалтер может быстро пробежать глазами по бумажке и подписать ее? Причем это делается не из-за злого умысла или человеческой лени.

Когда специалисты пропускают некоторые шаги, то часто успокаивают себя тем, что они помнят все, что необходимо сделать и держат всю картину в голове. В конце концов, некоторые действия не всегда имеют значение.  Например, закрытие двери в самолете, как правило, происходит автоматически и проверка  бессмысленна в большинстве случаев (The Checklist Manifesto, Atul Gawande, 2009).

Для врачей измерение четырех жизненно важных симптомов (пульс, дыхание, давление, температура) указывает на проблему только в одном из пятидесяти или ста случаев. «Это никогда не было проблемой раньше» говорят люди. Пока в один прекрасный день не происходит трагедия.

Чек-лист нам в помощь.

Не стоит даже  объяснять, что такое чек-лист. Давайте посмотрим, каким образом этот простой инструмент может помочь нам в борьбе с нашими ошибками.

Чекисты обеспечивают защиту от критических сбоев. Они напоминают нам о минимальных и необходимых шагах, делая их явными. Они не только проверяют качество работы, но и прививают дисциплину, которая является основой высокой производительности (The Checklist Manifesto, Atul Gawande, 2009).

У пилотов самолетов существует огромное количество подобных чек-листов. К примеру, вот один из них, которым пилоты пользуются в случае отказа работы из двигателя:

Скриншот 2015-02-01 15

Чек-листы для запутанного мира.

Хорошо, если мы уже ранее сталкивались с подобной проблемой и нам заранее известен алгоритм, который мы визуализировали в виде чек-листа (вроде приведенного выше). Но что делать, если проблема находится в запутанном мире и оптимальное решение неоднозначно? Кто должен принимать решение в этом случае? Оказывается, для этого тоже существует чек-лист, просто состоит он лишь из единственного пункта:

Решение должно приниматься командой, состоящей из людей различных взглядов и опыта.

Мы верим в то, что две пары глаз лучше, чем одна. В запутанном мире полагаться на мнение одного «эксперта» слишком опасно.

Скрам и чек-листы.

Прочитав книгу «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right», я понял, что сам Скрам представляет собой чек-лист, который помогает командам создавать продукты высокой ценности. Скрам Мастер должен убедиться в том, что данный чек-лист был пройден каждый Спринт:

  1. Планирование Спринта состоялось, на выходе Скрам Команда определила Цель Спринта и детальный план (Бэклог Спринта).
  2. Ежедневные Скрамы состоялись и помогают в синхронизации команды и выявлении проблем:
  • Что я сделал со вчерашнего дня, что приблизило мою команду к Цели Спринта?
  • Что я планировать делать для того, чтобы приблизить мою команду к Целе Спринта?
  • Какие проблемы на своем пути или команды я вижу?
  1. Команда Разработки разработала «Готовый» инкремент продукта.
  2. Ревью Спринта состоялось, на выходе получили обновленный Бэклог Продукта.
  3. Команда провела Ретроспективу, по результатам которой создала план улучшений (внутренний чек-лист) на следующий Спринт.
  4. «Готовность» и прозрачность продукта определяется внутренним чек-листом, который называется Definition of Done.

16393268102_065ab27d3b_z

Другие чек-листы Скрам Команды.

Конечно, приведенный выше – минимальный список чек-листов для каждой Скрам Команды. В реальной жизни этого мало. Вот некоторые дополнительные чек-листы, которые могут помочь:

  • Ценности команды.
  • Рабочие договоренности.
  • Протокол принятия решений.
  • Наличие минимального набора фасилитационных инструментов при проведении встреч (цель встречи, желаемы результат, паркинг лот, агенда и т.д.)

Это далеко не полный список, а просто первое, что мне приходит на ум и без чего, на мой взгляд, невозможно вообще эффективно вести Скрам процесс. У каждой Скрам Команды будет свой набор чек-листов и часто они будут появляться и обновляться после проведения Ретроспективы Спринта.

Как выглядят хорошие чек-листы?

  • Название точно отражает его назначение.
  • Каждый пункт логичен и понятен команде.
  • Помещается на одной странице (флип-чарте).
  • Не более 11 элементов.
  • Легко читается (темный шрифт на светлом фоне).
  • Легко доступен или является частью информационного радиатора (висит на стене в комнате команды).
  • Разборчивый шрифт (оптимально Sans-Serif).

А какие чек-листы вы используете в своей практике? Можете поделиться с нами?

Scrum ON!


Меняем мир к лучшему

Всем привет,

буквально несколько дней назад мы в очередной раз провели сертификационный тренинг Professional Scrum Master (PSM) в Москве. Было так здорово и нам удалось покрыть такое огромное количество материала, что в последний третий день передо мной встала проблема — НЕКУДА ВЕШАТЬ ФЛИП-ЧАРТЫ.

413701269

 

Предлагаю посмотреть несколько роликов с прошедшего тренинга:

  • Видео Скрам

  • Битва Спецификаций и Пользовательских Историй

  • Зефирная битва

  • Ball Point Game

  • Общее видео с тренинга

В Unusual Concepts прекрасная команда людей, у которых глаза «горят». Мы убеждены, что занимаемся не тренингами, не трансформационными изменениями в компаниях, не внедрением Аджайл мышления, Скрама, Канбана и т. д.

Мы — меняем мир к лучшему.

413707317


Team motivation wall. Когда стены помогают…мотивировать

Итак, как это обычно бывает. Близится конец года, на дворе снег, люди бегают по магазинам, скупая подарки для близких. Мы думаем о планах на следующий год, надеемся, что он будет более удачливым и радостным, чем прошедший.

myplan

Давайте на чистоту. Всякий раз, когда мы ставим цели в начале года, они так и остаются  целями на бумаге. Они часто “умирают”, становятся не актуальными. Ведь мы возвращаемся к ним только единожды, только раз в год. Нам все время чего-то не хватает, чтобы начать их реализовывать, совсем чуть-чуть, чтобы снова вернуться к ним и сделать первый шаг. Продолжение этой статьи »


Зефирки и обучение в Скраме

Томас Эдисон и лампочки. Не так давно мы разбирались в таком тонком вопросе, что же такое неудачный Спринт. Я часто замечаю, что, несмотря на кажущуюся простоту Скрама, много его базовых концепций воспринимается неверно. Одно из часто встречающихся заблуждений:

Когда Цель Спринта не достигнута, Спринт считается неудачным.

Когда я слышу это определение, то сразу вспоминаю Томаса Эдисона и его 10 000 экспериментов с лампочкой. Эдисон рассматривал каждый неудачный опыт как устранение очередного неработоспособного решения, которое продвигало его все ближе к успеху. В действительности 9 999 «неудачных» опытов были необходимым условием на пути к конечному результату. Продолжение этой статьи »


Когда прозрачность не на шутку пугает

На последнем харьковском тренинге у меня была очень интересная группа. Более половины участников оказались менеджерами. Именно этим я объясняю то, что нам пришлось очень часто возвращаться к понятию проекта и его успешности. Project Management Institute (PMI) не помогает нам двигать индустрию в правильном, с нашей точки зрения, направлении. Как и прежде, они говорят об успешных проектах, а не успешных продуктах.

Проекты и продукты. Скажу вам честно, мне абсолютно не интересны проекты. Мне, как конечному потребителю, хочется, чтобы в жизни меня окружали удобные и качественные продукты (машина, бытовая техника, программное обеспечение, квартира, еда, телефон и т.д.), и подозреваю, что в этом желании я не одинок в мире. И если продукт классный, то я буду им пользоваться, не смотря на то, что бюджет проекта был превышен или же сроки его «поплыли» (в этом случае проект считается неуспешным).

Скрам четко говорит нам о том, что его цель – создание и поддержка успешных ПРОДУКТОВ, а не проектов:

Scrum is a framework for developing and sustaining complex products.

А теперь представьте себе, что проект был закончен успешно (в срок, с обещанным объемом функционала, в пределах запланированного бюджета), НО:

  • В результате «марша смерти» в конце проекта команда полностью выгорела и нуждается в длительном восстановлении. Кто-то убегает из компании, кто-то берет вынужденный отпуск.
  • Продукт никому не нужен. Да, вот так просто. Пилили, пилили, но напилили стружку, которой никто не хочется пользоваться. Нужны примеры? Гугл просто пестрит ими.

Успешный проект говорите? 🙂 Продолжение этой статьи »