новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts
новый проект: журнал Unusual Concepts

ВладелецПродуктапредприниматель

Разработка программного обеспечения предполагает создание новых продуктов. Ведь каждый программный продукт по своей сути уникален. Мы создаём ранее не существовавшее программное обеспечение, пакеты программ, интеграционные решения и расширения продуктов,  распространяем существующие продукты на новые области. Конкуренция, ожидания рынка и технологии меняются так скоро, что опробованные идеи, практики и подходы быстро устаревают, вынуждая нас приступать к разработке новых продуктов.

Разработка нового продукта в запутанной среде требует предпринимательского стиля мышления, при этом размер и возраст продукта или опыт компании не имеют значения. Владелец Продукта, описанный в Скраме, становится Agile менеджером продукта, президентом продукта, его мини-СЕО. Под влиянием среды и высокого уровня неопределенности большие планы могут обернуться  бессмысленными потерями. Поэтому Владелец Продукта использует итеративную разработку и исследовательский подход, стремясь к инкрементальному прогрессу через постоянное исследование полученных результатов.
У каждого Спринта есть своя бизнес цель. Она основывается на предполагаемой ценности продукта. Результат Спринта предоставляет возможность для проверки предположений. Но результаты достоверны лишь тогда, когда они получены при помощи внешней среды – подтверждены или опровергнуты предположения о ценности, заложенной в Цель Спринта.

Задача состоит в том, чтобы выяснить, насколько реальна бизнес возможность, существует ли аудитория, желающая использовать продукт, оценит ли она созданный функционал.

Если продукт еще не выведен на рынок, то его ценность остается лишь гипотезой. Такая неизвестность является главным и риском  для дальнейших инвестиций. Пока продукт не поставляется на рынок (это может быть сегмент рынка, ограниченная или полная пользовательская база), неизвестность сохраняется, а риски не поддаются измерению. Каждый Спринт, не закончившийся фактической поставкой продукта на рынок, экспоненциально повышает риск потери связи с изменяющимся рынком и  приведет к пустой трате денег, времени и творческих сил Владельцем Продукта. Инкремент продукта, возможно незавершенный, но предлагающий минимальный набор функциональных возможностей, предоставляет основу для подтвержденного обучения. Пользователям нужно предоставить Владельцу Продукта обратную связь об фактической ценности проделанной работы, это основа для определения будущего направления продукта. Никакая документация, артефакты, бумажный документ или модель не дают такого же высокого уровня валидации. Без этого полного обоснования не может быть принято никакое стратегическое или тактическое решение, включая решение о том, стоит ли продолжать движение в выбранном направлении.

Для подтверждения гипотез нужны не только постановки целей и обратная связь, но также метрики и данные для поддержки самого процесса проверки предположений. Доказательный менеджмент может способствовать принятию инвестиционных решений предпринимателями и заинтересованными лицами.

Скрам может быть сердцем такого предпринимательства. Скрам создает необходимые условия для творчества, помогает  лучше справляться с неопределенностью. Эмпирическая основа Скрама – структурированный способ организовать процесс проведения экспериментов и исследований. Когда уровень неопределенности слишком высок – Скрам помогает достижению реального прогресса; процесса, основанного на реальности, а не на предположениях.

Отношение к Владельцу Продукта просто как к бизнес аналитику или человеку, управляющему приоритетами в уже созданном Бэклоге Продукта, мешает организациям по максимуму использовать предпринимательский потенциал Скрама. Когда Скрам внедряется ради Скрама, организации начинают обращать излишнее внимание на внутреннии параметры – объёмы (реализованного функционала, часы) и производительность (скорость команды). Скрам задуман как средство для извлечения максимальной ценности программного обеспечения; ценности для рынка и ценности для организации и людей в ней. Скрам разработан для достижения прогресса, роста и процветания через подтверждение гипотез и инкрементальное обучение. Владелец Продукта при этом играет важную роль предпринимателя.

В современном непредсказуемом мире Скрам может стать двигателем инноваций и открытий. Тем не менее, это выбор. Ваш выбор, каким образом вы будете использовать Cкрам.

Перевод оригинальной статьи Гюнтера Верхеена https://guntherverheyen.com/about/

Илья Павличенко Аджайл Коуч Unusual-Concepts

Плюсануть
Поделиться
Отправить
Класснуть
Линкануть
Вотсапнуть
Запинить
Ещё по теме
Большие элементы в Бэклоге продукта (PBI) — причина неприятных сюрпризов и повышенной вариативности в Спринте. Чем больше задача, тем больше неизвестных. Большие PBI с трудом вмещаются в Спринт, а Владелец Продукта и стейкхолдеры могут долго не видеть результатов работы Скрам-команд. Недавно я начал работать с двумя фиче-командами. Владелец Продукта поместил наверх Бэклога одну огромную фичу, которая, по предварительной оценке, должна была занять команды на много Спринтов вперёд. На актуализации Бэклога Продукта присутствовали обе команды в полном составе (Multi-Team PBR). Мы декомпозировали, оценили и подготовили Бэклог Продукта к планированию за восемь шагов.

Шаг 1. Определить связь PBI с бизнес-целью

Мы обсудили, что связывает PBI с ближайшей бизнес-целью: с увеличением конверсии заявок с сайта (CR). Если ранее вы не определили бизнес-цель, то техника Impact Mapping и её вариация Extended Impact Mapping точно помогут на этом шаге.

Шаг 2. Описать PBI в формате «кто, что и зачем»

Я часто использую такой формат описания элементов Бэклога Продукта:
  • кто — пользовательский сегмент или персона;
  • что — краткое описание задачи;
  • зачем — бизнес-ценность или ценность для пользователя.
Владелец Продукта и команды обсудили это в открытой дискуссии. Я зафиксировал сказанное на флипчарте, чтобы к информации было легко вернуться.

Шаг 3. Разбить PBI в малых группах

Мы сформировали четыре группы по 3–5 человек и отправили их на рабочии станции в опенспейсе, где они в течение 20 минут декомпозировали PBI. Ребята использовали паттерны разбиения и другие техники, в частности, User Story Mapping. Если команды ещё не владеют навыками декомпозиции, нужно провести обучающий воркшоп. Восемь шагов для работы с большими элементами в Бэклоге Продукта (PBI)

Шаг 4. Представить варианты разбиения

У нас получились четыре варианта декомпозиции. Теперь я хотел, чтобы мы нашли самое ценное в каждом из них. Для этого мы прошлись по каждой рабочей станции, где нам презентовали каждый из вариантов разбиения. На каждой станции мы пробыли не более пяти минут. Восемь шагов для работы с большими элементами в Бэклоге Продукта (PBI)

Шаг 5. Провести финальную «склейку»

Я попросил Владельца Продукта и нескольких представителей команд сделать финальную «склейку» различных вариантов декомпозиции. Для этого мы принесли все флипчарты и повесили их на стену. Владелец Продукта выбирал наиболее удачные части и размещал их на финальной версии. Восемь шагов для работы с большими элементами в Бэклоге Продукта (PBI)

Шаг 6. Оценить и приоритезировали полученные фичи

К этому моменту гигантская фича была разбита на более мелкие элементы. Я попросил представителей из каждой команды провести экспресс-оценку при помощи «рубашечных размеров». Затем Владелец Продукта упорядочил все полученные фичи. В итоге мы получили 11 фич, самые приоритетные из которых должны были комфортно поместиться в двухнедельном Спринте. Восемь шагов для работы с большими элементами в Бэклоге Продукта (PBI)

Шаг 7. Прояснить приоритетные PBI

Каждая группа, взяв одну фичу из верхушки Бэклога Продукта, прояснила её на рабочей станции. Через 20 минут на каждой станции появились:
  • описание фичи,
  • обновлённая оценка,
  • приемочные критерии,
  • бизнес- и пользовательская ценности.
Далее мы сделали несколько раундов «мирового кафе», двигаясь по часовой стрелке. На каждой станции был человек, который принимал обратную связь и рассказывал о фиче.

Шаг 8. Обсудить полученную ценность

Перед закрытием встречи я попросил озвучить полученные ценности и зафиксировать результат на флипчарте. Это были оценки, цель на квартал, полная картина происходящего.

Выводы

  • Предпочитайте использовать Multi-Team PBR, когда Бэклог Продукта актуализируют сразу несколько команд.
  • Всегда начинайте обсуждение PBI со связи с бизнес-целью.
  • Декомпозируйте элементы Бэклога Продукта с помощью паттернов разбиения и техники User Story Mapping.
  • Работайте в малых группах и форматах мирового кафе, трейдшоу или коктейльной вечеринки.
  • Для лучшего взаимодействия используйте бумагу, флипчарты, ножницы или стикеры.
 
Андрей Толмачев рассказывает, как разрешить взаимное недовольство Владельца Продукта и Команды Разработки.

Условия задачи

Представьте такую ситуацию. Вы — новый Скрам-мастер. Ваша Команда Разработки состоит из системного аналитика, двух разработчиков и двух специалистов по тестированию. Длина Спринта — две недели. Команда работает со сложной системой на старой платформе, поэтому для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты. В течение последнего Спринта Команда не успела сделать работу, взятую в Спринт, поэтому на Ретро Владелец Продукта допытывается, кто чем занимался в течение Спринта. Владелец Продукта жалуется, что Команда работает очень медленно. Члены Команды жалуются, что бизнес контролирует и микроменеджит их. Как разрешить взаимное недовольство Владельца Продукта и Команды Разработки? Давайте разбираться.

Что происходит

Для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты — это означает, что элемент будет готов к выпуску только через три Спринта. В таком случае истинная длина Спринта равна шести неделям — это больше, чем допускает Руководство по Скраму.
Максимальная продолжительность Спринта — один календарный месяц. При большем сроке планирования возможны изменения целей, увеличение сложности и рост рисков.
Руководство по Скраму Когда Команда редко поставляет готовый Инкремент, то редко получает обратную связь от стейкхолдеров и клиентов. В результате:
  • возрастает риск сделать не то, что надо. Способность реагировать на изменения падает;
  • стабильность процесса падает, прогнозировать работу сложно. Например, тестирование выявляет дефекты через недели после разработки. Баги обнаруживаются поздно, поэтому объём «поддержки» будет меняться от Спринта к Спринту;
  • рабочий процесс перестаёт быть прозрачным.
По этим причинам Команда Разработки теряет доверие Владельца Продукта и стейкхолдеров, следовательно, давление возрастает и начинаются конфликты.

Решение

Скрам-мастер не может решить проблему самостоятельно, но может помочь своей Команде следующим образом:
  • объяснить описанную выше системную динамику и её вредные последствия. Скрам-команда должна понимать, что правило Скрама про Done Increment каждый Спринт — это естественное системное решение их проблемы;
  • помочь сформулировать или пересмотреть минимальный DoD, который может быть выполнен в течение Спринта и который обеспечит готовность Инкремента к релизу;
  • научить Команду Разработки правильно декомпозировать элементы Бэклога. Небольшие элементы в Бэклоге Продукта способствуют ранней поставке, оптимизации ценности Продукта и улучшению потока работы;
  • помочь договориться взять в следующий Спринт хотя бы один небольшой элемент Бэклога, но довести его до состояния Done;
  • визуализировать поток работы. Прозрачность — залог успеха;
  • устранить простои в работе. Для этого Скрам-мастер обучает Команду хорошим инженерным практикам, например, общему владению кодом, стимулирует развитие T-shaped или E-shaped людей в Команде, заключает командные соглашения;
  • объяснить Владельцу Продукта, что причина задержек — технический долг и убедить его выплатить.
Используйте Ретроспективу, чтобы найти лучшие решения по устранению препятствий. Помните, что эти решения — эксперименты, не факт, что они принесут ожидаемый эффект. Поэтому инспектируйте результаты прошлых решений и адаптируйте решения на следующих Ретроспективах.

Итоги

Готовый Инкремент в конце Спринта — это важнейшие правило Скрама, которое помогает избежать роста рисков, потери предсказуемости и гибкости. Описанные причинно-следственные связи полезно знать, чтобы понимать, почему Скрам требует соответствующий DoD, готовый к релизу Инкремент каждый Спринт. Следующие действия могут помочь в достижении этой цели:
  • декомпозиция работы на небольшие PBI;
  • визуализация потока работы в Спринте и поиск основных узких мест;
  • устранение «простоев» работы с помощью командных соглашений, хороших инженерных практик и развития T-shaped или Е-shaped людей;
  • планомерная ликвидация технического долга.
Комментарии
Petr Didenko, 15 марта 2017

Тут вот часть обсуждения этой статьи: https://www.facebook.com/pdidenko/posts/10155077276891294?pnref=story