Многоработатьвредно

Однажды Резерфорд зашел поздно вечером в свою лабораторию и увидел там, несмотря на неурочный час, одного из своих подававших надежды сотрудников.

«Что вы делаете здесь так поздно?» — удивился ученый.

«Работаю», — ответил тот.

«Что же вы, в таком случае, делали днем?»

«Разумеется, работал».

«А утром? Неужели и утром вы тоже работали?»

«И утром тоже».

«Позвольте, — неподдельно изумился Резерфорд, — а когда же вы думаете?» — и перестал возлагать на этого сотрудника особые надежды.

Давайте посетим темную сторону луны и обсудим то, с чем каждый из нас хоть раз, но сталкивался в своей жизни – овертаймы. Мы выясним:

• Какое же оптимальное количество часов работы в неделю?

• Как зависит производительность от времени, проведенного за работой?

• Как относиться к тем, кто стоически перерабатывает в команде?

• Что говорит нам об этом Аджайл и Скрам?

Почему Резерфорд перестал возлагать надежды на своего сотрудника?

Приведенная выше история с известным британским физиком Резерфордом не выдумка, это реальный факт из его биографии. Почему же Резерфорд негативно относился к тому, чтобы сотрудники его лаборатории перерабатывали и оставались  там вечером? Для этого предлагаю заглянуть на один из самых интересных курсов на портале Coursera, который называется Learning how to learn. Авторы курса утверждают, что у человека есть два основных режима мышления: фокусированный (Focused) и рассеянный (Diffuse).

Авторы курса приводят аналогию с машиной для пинбола. Фокусированный режим нужен нам для того, чтобы проводить анализы, высчитывать формулы и решать сложные задачки во время экзаменов. Сдвинутые брови и сморщенный лоб – явные признаки того, что наш мозг перешел в фокусированный режим.

Рассеянный же режим может застать нас совсем в неожиданных местах: как за рулем машины, так и в душе. Это может случиться даже во сне в кровати. Вспомните про знаменитую таблицу Менделеева, которая явилась ученому именно ночью. Рассеянное мышление позволяет посмотреть на вещи с новой стороны.

Как это относится к случаю с Резерфордом? В ряде профессий, а исследовательская работа относится именно к этому типу, человеческому мозгу необходимо определенное время для того, чтобы отстраниться и увидеть большую картину происходящего. За деревьями можно не увидеть леса, как говорится в известной пословице. Инновационные идеи и научные прорывы как раз случаются чаще всего в режиме рассеянного мышления. Если же работать с утра до вечера, то этого может просто никогда не произойти. Мне кажется, Резерфорд имел в виду именно это.

Итак, принцип первый:

Отдых и отстранение от работы необходимы людям для того, чтобы перевести наш мозг в режим рассеянного мышления, которое отвечает за инновации и креативность. Чередуйте фокусированные и рассеянные режимы работы. Это можно сделать, к примеру, с помощью техники Помидора.

Связь между продуктивностью и временем. Давайте посмотрим, как количество рабочих часов в неделю отражается на продуктивности человека. В книге “Scrum: A revolutionary approach to building teams” Джефф Сазерленд приводит слова Джона Казенбаха, который в 90-х годах работал в известной консалтинговой компании McKinsey, где в то время закрепилась практика 7-дневной недели. Работники компании соревновались между собой по количеству переработанных часов. Лояльность сотрудников к компании определялась именно количеством сверхурочного времени, которое они проводили в стенах офиса. Вот что говорит по этому поводу Джон:

По религиозным причинам я мог работать только 6 дней в неделю. И затем я кое-что заметил. Хотя я работал меньше, я успевал делать больше, чем мои коллеги. А ведь это были ребята, которые работали практически каждый день. Затем я попробовал перейти на пятидневку и обнаружил, что мои результаты еще улучшились.

Слова Джона прекрасно иллюстрирует кривая Максвелла, которая показывает зависимость между количеством проработанных за неделю часов и продуктивностью человека (см. фото ниже).

Как мы видим, максимальная продуктивность соответствует количеству часов немного меньшему, чем 40. Далее идет быстрый спад продуктивности, который стремится к нулю в точке 60 часов. Очень важно понимать, что эти цифры лишь примерные. Все очень индивидуально. Ощущали ли вы что-то подобное?

Однажды (в то время я был программистом), мне пришлось работать без выходных несколько месяцев подряд. Ощущения были ужасными. Я чувствовал, что вошел в заколдованный круг, из которого не было сил вырваться. Я чувствовал, что моя продуктивность резко упала и стал невнимательным, раздраженным. Я много работал, но все равно патологически не успевал.

Поэтому, второй принцип работы гласит:

Пик продуктивности достигается при 36-40 часах работы в неделю. После этого продуктивность резко падает. Не обманывайте себя. Работая дольше, вы не станете делать больше.

Пагубная организационная культура. Как в компаниях относятся к людям, которые перерабатывают, днеют и ночуют в офисе? Это же герои. Им выплачиваются премиальные, их ставят в пример другим сотрудникам. Это пагубная практика стимулирует и поощряет выгорание людей. Подумайте, фактически, компании людям доплачивают за то, чтобы те теряли свою продуктивность и, как результат, приносили меньше дохода компании!

Я часто вспоминаю интересную историю, которую Кен Швабер описал в своей книге “The Enterpise and Scrum”:

Adventure Works была куплена японской компанией. Скрам и 8-часовой рабочий день не принимались новым менеджментом. Они требовали 12-часового рабочего дня, и компания была вынуждена пойти на это. За несколько Спринтов количество дефектов увеличилось на 60 процентов. Их появлялось больше, чем нового функционала. В конце концов, американский менеджмент вернул команды к 40-часовой рабочей неделе. Японцы решили избавиться от компании. Через два месяца Adventure Works выпустила на рынок свой продукт, который стал очень успешным. Имело ли смысл японцам продавать компанию? Конечно же, нет, но люди и культура тесно переплетены. У людей различные чувства, верования, убеждения, и они часто затуманивают рациональное восприятие действительности.

 И поэтому, третий принцип гласит:

 Никогда не поощряйте сверхурочную работу. Вынесите это в обязательные рабочие договоренности.

Постоянный темп работы. Один из 12-ти принципов Аджайл Манифеста гласит:

Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. Agile помогает наладить такой устойчивый процесс разработки.

Эти простые и интуитивно понятные всем ценности и принципы были написаны еще в 2001 году. И даже тогда они не являлись каким-то откровением или чем-то совершенно новым. Мы часто осознаем, что работаем неправильно, но организационная культура многих компаний настолько устоялась и впиталась в нас, что мы воспринимаем дисфункции, как должное.

IT индустрия не понаслышке знает, что такое «death march» и «deadline». Добегаем до некой линии, а затем падаем замертво? Именно так команды и работали десятилетия до подписания Аджайл Манифеста. Пора бы уже меняться, не правда ли?
Получить добавку и дополнительную порцию советов о здоровой работе можно  здесь.