Путешествие по Кеневину, часть 1

О чем вы узнаете в этой статье. Статья получилась длинная, поэтому я решил разделить ее на две части. В первой мы рассмотрим недавно обновленный Кеневин Фреймворк. Это один из самых популярных на данный момент sense-making фреймворков, который помогает понять мир и происходящее в нем. Затем мы поговорим об экспертах и рассмотрим самые типичные передвижения по фреймворку. Во второй части статьи, мы будем передвигаться по доменам Кеневина с помощью увлекательной командной игры “Путешествие по Кеневину”. Вас ожидают многочисленные фото и видео материалы, а также рисованные флип-чарты.

Кеневин Фреймворк. Мой коллега Сергей Дмитриев два года тому назад написал замечательный блог-пост о Кеневине. И в течение последних двух лет особо добавить было нечего, но совсем недавно создатель шотландец Дэйвид Сноуден обновил свою модель. Ко всему прочему, я хочу взглянуть на фреймворк под другим углом, добавить провокационные мысли знаменитого публициста и философа Нассима Талеба, а также модель Management 3.0 Юргена Апелло и рассмотреть наиболее частые переходы из домена в домен.

cynefin.JPG

 

Пять доменов мира и sense-making модель. Фреймворк Кеневин предлагает нам рассматривать мир в разрезе пяти основных доменов, которые различаются между собой тем, как в каждом из них связаны между собой причины и следствия событий:

  • Очевидный (Obvious)

  • Сложный (Complicated)

  • Запутанный (Complex)

  • Хаотичеческий (Chaos)

  • Неопределенный (Disorder)

Также важно добавить, что модель Кеневин не является категоризационной и линейной (обратите внимание на плавные линии, разделяющие домены). Одно событие для разных людей (групп) может чувствоваться по разному, и люди буду относить его к различным доменам. Я приведу конкретные примеры этого немного позже. Модель «sense-making», то-есть, зависит от мироощущения.

_MG_4015.JPG

Очевидный домен. Связка причина-следствие очевидна и не вызывает никаких затруднений. Если я возьму маркер в ручку и отпущу его – для вас будет очевидно, что маркер упадет на пол? Уверен, что да. Идем дальше. Если меня жена отправит в магазин, чтобы я купил табуретку на кухню, то для меня будет очевидно, как собрать эту табуретку. Не требуется быть семи пядей во лбу. Я возьму пакетик с шурупами и винтами, разложу детали и, в конце концов, соберу табуретку.

Как действуем. В очевидном домене действовать необходимо так:

Ощути – Откатегоризируй – Отреагируй

(Sense, Categorize, Respond)

Практики. В очевидном домене живут лучшие практики (best practices), ведь у табуретки есть только 4 ножки и ее можно собрать правильно одним единственным способом.

Стиль управления. Конечно, командно-контрольный, но я предпочитаю использовать термин Management 1.0:

Менеджмент 1.0 (Иерархии). Некоторые люди называют его научным менеджментом, другие командно-контрольным стилем управления. Но главная идея заключается в следующем: организация создана и управляется «сверху-вниз». Власть находится в руках немногих. Те, кто находятся наверху пирамиды, имеют самые высокие зарплаты и дорогие кресла. Те же, кто находятся у основания пирамиды, получают небольшую зарплату и отсутствие мотивации делать свою работу хорошо. (Юрген Апелло, Management 3.0)

_MG_4016.JPG

Сложный домен.  Связки причины-следствия существуют, но их тяжело понять не эксперту – специалисту в конкретной области. Пару лет назад мы с женой чуть не попали в аварию, когда у нас прямо на дороге порвался ремень гидроусилителя и руль перестал слушаться меня. Для меня было очевидно, что машина сломалась (Очевидный домен), но ремонтировать ее я отдал эксперту на СТО (Сложный домен).

Домен экспертов. В сложном домене доминируют эксперты, которые действуют по принципу:

Ощути – Проанализируй – Отреагируй

(Sense, Analyze, Respond)

Мастера на СТО открыли машину, нашли поломку (анализ) и предложили решение. Причем, их могло быть несколько.

Практики. В сложном домене лучших практик уже не существует, лишь хорошие практики. Вот почему эксперты так часто могут не сойтись во мнении и постоянно ломают копья, отстаивая свою точку зрения. Один и тот же алгоритм можно написать, идя двумя различными путями. Иногда один из программистов дурак и его решение реально хуже, а иногда можно пользоваться обоими решениями.

Стиль управления. Вернемся к Юргену Апелло и определению Management 2.0:

Некоторые начинают понимать, что Management 1.0 устарел и не приносит необходимых результатов. Поэтому они разбавляют его различными добавками вроде Six Sigma, Balanced Scorecard, Theory of Constraints, Total Quality Management. Несмотря на это, организации сохраняют структуру  Management 1.0, они как и прежде управляются сверху-вниз и считается, что те, кто находятся вверху, лучше знают как управлять компанией. Иногда это работает, иногда нет (Юрген Апелло, Менеджмент 3.0).

_MG_4017.JPG

Запутанный домен. Само название нам говорит о том, что в этом домене больше неизвестного, чем понятного. Причинно-следственные связи невозможно обнаружить даже при серьезном анализе заранее. Они станут понятными лишь после того, как событие произойдет и возможно будет провести Ретроспективу. Погода, мировая история, политика, биржа, функционирование города, человеческие общества, разработка ПО – запутанные системы. Существует огромное количество агентов, взаимодействующих между собой и меняющих таким образом всю систему (комплексные адаптивные системы). Взаимодействия их нелинейны. Возможен эффект бабочки (некоторое воздействие на систему может вызвать непропорциональный этому воздействию результат). Наверняка ничего предсказать невозможно. Брак между мужчиной и женщиной – также хороший пример запутанного домена. Если бы можно было пойти к эксперту и точно увидеть картину своего будущего, то у нас не было бы такого большого количества разводов. Но после люди иногда действительно могут понять, что было главной причиной разрыва. В запутанном мире тоже любят селиться эксперты, но очень часто они бывают неправы. Когда что-то случается не так, как они предсказывали, то у них всегда есть хорошее объяснение этому. Таким образом, действовать в запутанном домене нужно следующим образом:

Попробуй– Ощути – Отреагируй

(Probe, Sense, Respond)

Это означает эксперимент, после которого следует посмотреть на его результаты и, соответственно, отреагировать.

Практики. Ни хороших, ни тем более лучших практик в этом домене быть не может. Все слишком запутанно и непредсказуемо. Мы можем лишь говорить о Возникающих практиках. Мне часто приходится наблюдать за тем, как одни и те же вещи приживаются и прекрасно работают в одной команде, но буксуют в другой. Что делать в этом случае? Искать свой собственный рецепт того, что работает для вас. Пробуем, ощущаем, реагируем и вырабатываем свои собственные работающие рецепты.

Стиль управления.  И опять Юрген Апелло поможет нам в этом, ведь это домен Management 3.0:

Приходит понимание того, что организации представляют собой живые системы, а не механизмы. Все организации, по сути, представляют собой социальные сети. Люди могут думать, что они иерархии, но на самом деле они являются сетями. Я верю в то, что на третьем уровне менеджмент, наконец, находит свое истинное лицо. Мы должны заменить иерархии социальными сетями, потому что 21-й век – это век Запутанности.

Наиболее эффективный управленец в Запутанном домене – лидер слуга, а его основной инструменты – фасилитация и коучинг. Наиболее эффективные решения принимаются группами людей. «Одна голова хорошо, а две лучше» — эта русская пословица именно о Запутанном домене.

_MG_4018.JPG

Хаотический домен. Очень неустойчивый домен. Обычно, это состояние не перманентно и не длится долго. Природа стремится к стабилизации хаоса и часто он существует лишь секунды. Никаких причинно-следственных связей нет. Большая турбулентность. 11 сентября 2001 года, стихийные бедствия (смерчи, торнадо), взрывы, броуновское движение – типичные примеры хаотических систем. Так как никаких причинно-следственных связей нет, то не имеет смысла ставить какие либо эксперименты или что-то анализировать. Нужно сразу действовать:

Действуй – Ощути – Реагируй

(Act, Sense, Respond)

Практики. Имеют место инновационные практики, которые случайным образом возникают после определенного действия.

Стиль управления. В хаотическом домене нужно быстро и жестко принимать решения, чтобы вывести ситуацию в любой из других доменов и стабилизировать ситуацию, поэтому здесь успешно автократическое лидерство.

Неопределенный домен. В неопределенный домен попадает все, что мы не смогли отнести ни к одному из ранее перечисленных доменов. На схеме он изображен посередине. Подробнее о неопределенном домене читайте на сайте cognitive-edge.com.

Sense-Making модель. В самом начале статьи я писал уже о том, что модель Кеневин не категоризационная модель, а основанная на мироощущении. Для разных людей одно и то же событие или система могут находиться в разных доменах. Поэтому когда в споре я слышу слово «очевидно», мне всегда хочется спросить: «Очевидно для кого?» Вернемся к примеру с маркером, который неизбежно упадет на землю, если я его отпущу.

Теперь представьте, что открываются окна, в комнату медленно вползает летающая тарелка, из которой выходят пару зеленых человечка с другой планеты. Очевидно ли для них будет то, что отпущенных из рук маркер, упадет на землю? Думаю, нет. Они не знают еще правил гравитации планеты Земля и могут просто пожать плечами (если эти плечи у них есть).

Другой пример – очевидно ли будет маленькому ребенку, что засунутые спицы в розетку принесут боль? Нет. Для взрослых же это понятно.

Переходы между доменами.  Мир очень непостоянен и постоянно меняется (Запутанный домен). Мы постоянно передвигаемся между доменами и даже не замечаем этого. На фото снизу отображены самые типичные передвижения по фреймворку.

_MG_3896.JPG

Пример одного из таких передвижений. Представьте, что на Ретроспективе вы с командой решили использовать физическую Канбан (Скрам) доску для визуализации работы. И это практика прижилась. В течение нескольких Спринтов доска постоянно меняла свой дизайн, добавлялись новые колонки, типы работ и т.д. Все это время практика использования доски находилась в Запутанном домене (Попробуй-Ощути-Отреагируй) Но после нескольких месяцев все устоялась, мы переместились Сложный домен, а, возможно, и в Очевидный. Неожиданно Владелец Продукта решил ускорить процесс разработки и добавил удаленную Скрам команду. Что происходит с вашей доской? Вы обратно оказались в Запутанной среде, ведь в случае распределенных команд вам придется искать новые инструменты для работы и синхронизации.

Каждый домен таит в себе определенную опасность. Обратите внимание на то, что Очевидный домен на схеме отображен возвышающимся, как риф, над Хаотическим (внизу завихрушка для этого нарисована). Команды, компании и просто люди часто становятся излишне самодовольными, не обращая внимания на угрожающие сигналы приближающегося шторма. Возможна иллюзия комфорта. Из очевидного домена очень просто свалиться в Хаос. Как пример, компания Kodak в свое время недооценила потенциал электронной фотографии и теперь осталась за бортом, заняв очень скромную нишу на рынке.

Аджайл и Запутанность. Успех Аджайла и построенных на его философии гибких фреймворков и методологий, базируется на прочной научной базе – теории запутанности. Если выражаться языком Кеневина, то мы (аджайлисты)  «чувствуем» среду разработки программного обеспечения как Запутанную. Мы достаточно смелы, чтобы признать, что в условиях больших неопределенностей невозможно работать по старинке. Мироощущение же классического менеджмента находится в Очевидным или, в лучшем случае, Сложном доменах. Это попытка в деталях проанализировать и предсказать будущее, опираясь на мнение экспертов. Сказанное совсем не означает, что абсолютно все компоненты в индустрии ПО находятся лишь в Запутанной среде. Они распределены и рассеяны по всем доменам. На сайте Дэйвида Сноудена есть интересная статья «Understanding Software Agility», в которой автор приходит к следующему выводу:

Активности, связанные с разработкой программного обеспечения, в основном находятся в Сложном и Запутанном доменах. При этом активности, связанные с кодированием, чаще всего принадлежат Сложному домену. Активности, связанные с проектным менеджментом, тяготеют к Запутанному. (Joseph Perlin, Understanding Software Agility).

Об экспертах. Мы говорили о том, что место экспертов в Сложном домене, где живут хорошие практики, хотя они, к сожалению, часто считают своим местом жительства Запутанный домен. Эксперты анализируют проблему и приходят к одному или нескольким верным решениям – связь между причиной и следствием установлена. Давайте посмотрим, что происходит в том случае, если Запутанную среду воспринимают как Сложную, и какую роль в этом случае играют эксперты. В книге «Black Swan» Нассим Талеб пишет:

Мы создаем планы горизонтом в 30 лет, пытаясь предсказать цены на нефть, но не понимаем, что не в состоянии предсказать их даже на год вперед. Но больше всего удивляет не то, что мы так страшно ошибаемся в предсказаниях, а то, что мы этого просто не осознаем. Некоторые профессионалы считают себя экспертам, хотя таковыми не являются.

В своей книге Нассим приводит примеры исследований, когда прогнозы известных ученых экономистов, имеющих научные степени, оказывались не точнее прогнозов рядовых экономистов с высшим образованием. Он задает резонный вопрос — можно ли тогда считать экспертами политологов, экономистов, или же это шарлатаны, которые зарабатывают большие деньги за предсказания, которые редко сбываются?

В Запутанном домене не может быть экспертов. Нельзя проанализировать неопределенное, можно лишь пробовать и ошибаться, пробовать и находить возникающие практики. В Запутанном домене предсказания не работают, мы можем иметь дело лишь с прогнозами.

Что дальше. Во второй части статьи я расскажу об интересной игре «Путешествие по Кеневену», которую мы придумали с Алексеем Пикулевым. Мы с большим успехом опробовали ее на нескольких командах. Игра дает людям возможность почувствовать передвижения между доменами Кеневина и, к тому же, очень фановая. До скорой встречи во второй части. Делимся мыслями в комментариях.

ScrumOn!

Share this nice post:

5 комментариев on “Путешествие по Кеневину, часть 1”

  1. […] изначально рассчитывали. В Запутанной среде (читаем Путешествие по Кеневину, часть 1) невозможно в конце получить то, что было […]

  2. […] что разработка ПО в большинстве случаев относится к запутанной области, где не существует лучших или хороших практик, а есть […]

  3. […] Кеневина и поговорить об Управлении Знаниями. В своей статье Илья Павличенко подробно описывает возможные […]

  4. […] Продуктивность и коммуникация. Целый ряд исследований показывают, что люди во многих случаях более продуктивны, когда работают в одиночестве вне офиса, когда их никто не отвлекает (подтверждается в том числе и личным опытом). С другой стороны, успешная командная работа невозможна без своевременной коммуникации и координации между людьми. В Скраме такой координационной встречей является Ежедневный Скрам. Необходим баланс. С одной стороны, для продуктивной работы необходима полная концентрация и фокус (одна из ценностей Скрама). Без фокуса невозможно войти в состояние потока. С другой стороны, нужна своевременная синхронизация активностей между членами команды, потому что есть вероятность того, что кто-то пошел неверным путем, или же нам нужна помощь от коллег. Готового рецепта нет, что и неудивительно для запутаннго домена. […]

  5. […] мы подробно писали в наших предыдущих статьях про Кеневин) И,  на мой взгляд, какими способами сформировано […]


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *