Этанеуловимаясамоорганизация
Сейчас мы с Олегом находимся в Швеции, завтра будем тут фасилитировать 2х дневную стратегическую сессию с помощью Lego Serious Play. Сегодня за ужином с 15 участниками завтрашней встречи, разговорились на тему самоорганизации. Что это такое, как ее понимают и, конечно же, как ее добиться.
Среди прочих, в мой адрес также прозвучал очень интересный вопрос: “Мол, более менее понятно как создавать условия для того, чтобы самоорганизация зарождалась, а вот что чаще всего этой самой самоорганизации вредит?”
Долго думать над ответом мне не пришлось, потому что данный вопрос регулярно всплывает на наших тренингах, или во время коучинга у того или иного клиента, и мне кажется, что пришла пора запечатлеть данный вопрос на страницах нашего блога, чтобы иметь возможность ссылаться на этот пост в будущем.
Перед тем как читать дальше, очень рекомендую сперва ознакомиться с блог-постом “Почему коуч не дает ответов?“.
Итак, к удивлению присутствующих менеджеров мой ответ на вопрос, что же чаще всего вредит самоорганизации был – “Вы сами!”. Да-да, не удивляйтесь, очень часто, те люди, которые заинтересованы в самоорганизации больше всех, которые мечтают о самоорганизованных командах и озабочены вопросами их построения, оказываются основными виновниками, почему самоорганизация так и не наступает и происходит это вот каким образом.
Очень часто команда приходит к своему начальнику с тем или иным вопросом. Мол, вот мы стоим на развилке двух дорог, можем пойти сюда, а можем пойти туда, можем сделать так, а можем этак. Что же нам делать, дорогой наш начальник? И как любой хороший начальник, вы очень хотите тут же сказать своей команде, что же нужно делать. Причин для этого у вас довольно много, вот лишь некоторые из них:
- приятно почувствовать себя гуру
- приятно получить признание собственного превосходства
- приятно помочь команде сдвинуться с мертвой точки
- сказать им что надо делать гораздо быстрее, чем пытаться их научить, или не дай бог позволить подумать самим (особенно, если мы оказались в цейтноте, когда проект этот уже опаздывает, и мы должны были закончить его несколько недель назад)
И вот, вы со всеми своими благими намерениями указываете команде что делать. Бабах! Возможно вы только что застрелили самоорганизацию. Каким образом? Очень просто. Вы давали команде слишком много ответов на их вопросы.
Команда постепенно привыкла ходить к вам за ответами на свои вопросы. Даже на те, на которые они могли бы найти ответы сами. Ведь так приятно переложить ответственность за принятие решений на кого-то еще. Ведь начальник, тогда никогда не сможет наругать (мы же сможем сказать ему, что мы делали все так, как он сказал).
И вот уже, они совсем перестали думать самостоятельно. Вот умерла инициатива. Вот умерла, а возможно и просто никогда не родилась та самая неуловимая самоорганизация.
Так что дорогие мои менеджеры, лидеры, скрам мастера, продакт оунеры и прочие работники интеллектуального труда, к которым команды иногда приходят с вопросами, пожалуйста, следующий раз, когда к вам придут с очередным вопросом, подумайте “А стоит ли мне давать им ответ? А не убью ли я самоорганизацию в моей команде?” А может быть вместо ответа, стоит задать им вопрос?
А чего еще вы считаете не стоит делать нашим руководителям, чтобы не вредить самоорганизации команд? Делимся в комментариях.
Шаг 1. Определить связь PBI с бизнес-целью
Мы обсудили, что связывает PBI с ближайшей бизнес-целью: с увеличением конверсии заявок с сайта (CR). Если ранее вы не определили бизнес-цель, то техника Impact Mapping и её вариация Extended Impact Mapping точно помогут на этом шаге.Шаг 2. Описать PBI в формате «кто, что и зачем»
Я часто использую такой формат описания элементов Бэклога Продукта:- кто — пользовательский сегмент или персона;
- что — краткое описание задачи;
- зачем — бизнес-ценность или ценность для пользователя.
Шаг 3. Разбить PBI в малых группах
Мы сформировали четыре группы по 3–5 человек и отправили их на рабочии станции в опенспейсе, где они в течение 20 минут декомпозировали PBI. Ребята использовали паттерны разбиения и другие техники, в частности, User Story Mapping. Если команды ещё не владеют навыками декомпозиции, нужно провести обучающий воркшоп.
Шаг 4. Представить варианты разбиения
У нас получились четыре варианта декомпозиции. Теперь я хотел, чтобы мы нашли самое ценное в каждом из них. Для этого мы прошлись по каждой рабочей станции, где нам презентовали каждый из вариантов разбиения. На каждой станции мы пробыли не более пяти минут.
Шаг 5. Провести финальную «склейку»
Я попросил Владельца Продукта и нескольких представителей команд сделать финальную «склейку» различных вариантов декомпозиции. Для этого мы принесли все флипчарты и повесили их на стену. Владелец Продукта выбирал наиболее удачные части и размещал их на финальной версии.
Шаг 6. Оценить и приоритезировали полученные фичи
К этому моменту гигантская фича была разбита на более мелкие элементы. Я попросил представителей из каждой команды провести экспресс-оценку при помощи «рубашечных размеров». Затем Владелец Продукта упорядочил все полученные фичи. В итоге мы получили 11 фич, самые приоритетные из которых должны были комфортно поместиться в двухнедельном Спринте.
Шаг 7. Прояснить приоритетные PBI
Каждая группа, взяв одну фичу из верхушки Бэклога Продукта, прояснила её на рабочей станции. Через 20 минут на каждой станции появились:- описание фичи,
- обновлённая оценка,
- приемочные критерии,
- бизнес- и пользовательская ценности.
Шаг 8. Обсудить полученную ценность
Перед закрытием встречи я попросил озвучить полученные ценности и зафиксировать результат на флипчарте. Это были оценки, цель на квартал, полная картина происходящего.Выводы
- Предпочитайте использовать Multi-Team PBR, когда Бэклог Продукта актуализируют сразу несколько команд.
- Всегда начинайте обсуждение PBI со связи с бизнес-целью.
- Декомпозируйте элементы Бэклога Продукта с помощью паттернов разбиения и техники User Story Mapping.
- Работайте в малых группах и форматах мирового кафе, трейдшоу или коктейльной вечеринки.
- Для лучшего взаимодействия используйте бумагу, флипчарты, ножницы или стикеры.
Условия задачи
Представьте такую ситуацию. Вы — новый Скрам-мастер. Ваша Команда Разработки состоит из системного аналитика, двух разработчиков и двух специалистов по тестированию. Длина Спринта — две недели. Команда работает со сложной системой на старой платформе, поэтому для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты. В течение последнего Спринта Команда не успела сделать работу, взятую в Спринт, поэтому на Ретро Владелец Продукта допытывается, кто чем занимался в течение Спринта. Владелец Продукта жалуется, что Команда работает очень медленно. Члены Команды жалуются, что бизнес контролирует и микроменеджит их. Как разрешить взаимное недовольство Владельца Продукта и Команды Разработки? Давайте разбираться.Что происходит
Для каждого элемента Бэклога Продукта аналитика, разработка и тестирование попадают в отдельные Спринты — это означает, что элемент будет готов к выпуску только через три Спринта. В таком случае истинная длина Спринта равна шести неделям — это больше, чем допускает Руководство по Скраму.Максимальная продолжительность Спринта — один календарный месяц. При большем сроке планирования возможны изменения целей, увеличение сложности и рост рисков.Руководство по Скраму Когда Команда редко поставляет готовый Инкремент, то редко получает обратную связь от стейкхолдеров и клиентов. В результате:
- возрастает риск сделать не то, что надо. Способность реагировать на изменения падает;
- стабильность процесса падает, прогнозировать работу сложно. Например, тестирование выявляет дефекты через недели после разработки. Баги обнаруживаются поздно, поэтому объём «поддержки» будет меняться от Спринта к Спринту;
- рабочий процесс перестаёт быть прозрачным.
Решение
Скрам-мастер не может решить проблему самостоятельно, но может помочь своей Команде следующим образом:- объяснить описанную выше системную динамику и её вредные последствия. Скрам-команда должна понимать, что правило Скрама про Done Increment каждый Спринт — это естественное системное решение их проблемы;
- помочь сформулировать или пересмотреть минимальный DoD, который может быть выполнен в течение Спринта и который обеспечит готовность Инкремента к релизу;
- научить Команду Разработки правильно декомпозировать элементы Бэклога. Небольшие элементы в Бэклоге Продукта способствуют ранней поставке, оптимизации ценности Продукта и улучшению потока работы;
- помочь договориться взять в следующий Спринт хотя бы один небольшой элемент Бэклога, но довести его до состояния Done;
- визуализировать поток работы. Прозрачность — залог успеха;
- устранить простои в работе. Для этого Скрам-мастер обучает Команду хорошим инженерным практикам, например, общему владению кодом, стимулирует развитие T-shaped или E-shaped людей в Команде, заключает командные соглашения;
- объяснить Владельцу Продукта, что причина задержек — технический долг и убедить его выплатить.
Итоги
Готовый Инкремент в конце Спринта — это важнейшие правило Скрама, которое помогает избежать роста рисков, потери предсказуемости и гибкости. Описанные причинно-следственные связи полезно знать, чтобы понимать, почему Скрам требует соответствующий DoD, готовый к релизу Инкремент каждый Спринт. Следующие действия могут помочь в достижении этой цели:- декомпозиция работы на небольшие PBI;
- визуализация потока работы в Спринте и поиск основных узких мест;
- устранение «простоев» работы с помощью командных соглашений, хороших инженерных практик и развития T-shaped или Е-shaped людей;
- планомерная ликвидация технического долга.